Такое разное понимание потенциала. Вчера я с большим удовольствием побывала на конференции «Штат», которую регулярно собирает Лена Беляева. Это особое искусство- собрать разных спикеров с разными взглядами. Интересных тем было много, дискуссионных, зачастую без конвенционального правильного ответа.
Тема, которая зацепила и заставила еще раз задуматься. Коллеги делились практикой оценки потенциала, речь была и про массовый персонал, и про топов, и про оценку как оценку для продвижения и как возможность точечно обучать и развивать.
Что для себя поймала:
Какая задача — такой и потенциал, вернее горизонт, с которым мы работаем.
Поясню на примерах. Если нам нужны практически готовые специалисты (я намеренно говорю не о руководителях в чистом виде) здесь и сейчас, ну ладно, через пару месяцев «дообучения», то упор идет на фактически на хардовую составляющую, на сформированный навык и знание. И здесь на сцену выходят кейс-тесты (знаю ли я как правильно решать типовое в моей профессии), возможно элементы Центра оценки (а как я показываю свои сформированные навыки для решения задач и коммуникации с другими).
Таким образом, текущий уровень компетенций как наблюдаемого поведения говорит нам о ГОТОВНОСТИ делать работу в достаточно четко очерченном контексте с закрепленным и описанным набором задач. В таких проектах просто критично делать масштабируемую оценку, понятную процедуру и желательно с вовлечением руководителей, HRBP, так как потом с результатами оценки надо что-то делать.
Как сказала спикер из «Аптеки 36.6», Вероника Холопова, «у нас купили визуализацию» — она говорила про наглядное представление, какие их «первостольники» (теперь я точно знаю, кто нас встречает в аптеках), чему их учить. В таких проектах внимание к людям, к их обучению, фактически информирование о критериях оценки деятельности, даже если не было бы потом проф. обучения (а оно было!), уже дает результат. Это срабатывает эффект наблюдателя — мы наблюдаем, и оно начинает работать лучше.
Похожая история в «Перекрестке», но уже больше про начальные лидерские роли (директора магазинов). Надежда Носова поделилась, что основным этапом было создание модели компетенций для директоров магазинов, что должны знать и уметь, причем с описанием условно хардовой части («читать и работать с P&L, ценообразование итп).
Проверка готовности в центрах оценки через симуляцию СХОДНОЙ! деятельности в условном магазине.
Почему выделила про сходную деятельность? Потому что как только мы смотрим людей в их родном рабочем контексте, мы смотрим навыки и готовность, в меньше мере оценивая потенциал как возможность быстро обучить. Меньше неопределенность, четче ожидания — более приземленные и практические задания для получения прогноза на ближайшее время.
Что важно в таких кейсах — учет фактических результатов, стабильного перформанса. Вот тут и пригождается 9box: результативность — эффективность (навыки, «а какой ценой?»). На больших объемах — отличный способ структурирования информации и поддержки принятия решений. В кейсе"Перекрестка" я восхищаюсь, как удалось вовлечь HRBP, широкий круг оценщиков и дать единое понимание, а что же мы хотим от директоров магазина на этапе моделирования с руководителями. Тогда и результаты оценки востребованы, понимаемы и принимаемы.
Подготовительный шаг- самый важный, остальное — уже больше про объем, но понятный.
Потенциал как ресурс. Другое дело, для чего нужен этот ресурс. Вот тут лежит ложная дихотомия выбора между универсальным потенциалом к росту (зачастую понимается как вертикальная карьера, но по факту, это наличие ресурса для работы в большей неопределенности и уменьшением этой неопределенности для других) и потенциалом к чему-то конкретному (роль, контекст, карьерная траектория).
Чуть не забыла, а ведь еще есть мнение руководителей о «потенциале» через призму текущей результативности. Странно будет повторять, что перформанс в текущей роли не равно потенциал к иным задачам, особенно к задачам с долей неопределенности, но сделать ремарку нужно, так как это распространенное видение руководителей на местах, с которым мы как HR привыкли бороться.
Кстати, тут все не так просто, доля правды в результативности есть, это как фильтр кандидатов по вовлеченности. Есть ли хотя бы средний стабильный ! перформанс, говоря простыми словами, сотрудник старается или нет, с вами он или как. Так что этот минимальный фильтр я бы тоже не сбрасывала со счетов.
Получается, что у нас не оценка потенциала как одно решение, потенциален или нет, а «воронка» оценки потенциала:
1. Есть ли стабильный перформанс, старается ли с нами или хотя бы лежит в этом направлении. Это про результат, оценку руководителей, иногда это может называться вовлеченностью, особенно если с акцентом на готовность делиться опытом, выходить за формальные требования к роли и включаться в работу итп.
2. Есть ли потенциал как ресурс для решения более сложных задач в неопределенности. Тут хотя и возможны треки- вертикальный и горизонтальный, больше и меньше ответственности за людей, то движок сходный. Терпимость к неопределенности- достаточно редкое качество. Так что при переходе из роли специалиста к руководителю или ответственному за проект-продукт итп (а ведь это тоже руководство, пусть и не всегда административное) нам интересен тот самый универсальный потенциал. Он отвечает на вопрос про «выживаемость» в иных, менее определенных условиях и задачах. Хорошо будет справлять или не очень, будет зависеть от навыков, обучения, среды итп. Но выживет или как -такой прогноз мы получаем.
Есть буквально две самые распространенные модели потенциала в мире: модель потенциала от Гартнер (модель потенциала SHL, а ранее CLC ) и модель на базе agilities. Кстати, там много пересечений, так как универсальные предикторы одни и те же. Не получится придумать иное при всем желании, так как это про прогноз выживаемости и приживаемости.
Кстати, если мы не знаем, к чему именно должен быть готов сотрудник, то на этом шаге можно и остановиться. При наличии обширного управленческого опыта и навыков можно смотреть ресурс, чтобы двигаться в новое.
В практике «Севергрупп», которой делилась Елена Логинова, как раз такой подход — agilities, максимально широко и универсально понимаемый потенциал для оценки руководителей высшего звена, поскольку в группе реализована настоящая ротация и возможности для внутренней мобильности. Давно наблюдаю и впечатлена, что подход работает. Да еще и с вовлечением будущих коллег, вернее так, одной линейки с топовым кандидатом, для интервью и «второго мнения». И да, коллеги еще смотрят системное мышление, даже тестом, и это неоскорбительно для руководителей, так как это про ресурс.
3. Есть ли потенциал к решению конкретных задач, вернее так, к кругу задач, ролей, контекстов. И вот тут легко запутаться.
Потенциал к проявлению компетенций — тоже можно измерить, высокий потенциал к проявлению = легко научить и накачать навык.
Потенциал к решению набора задач в определенной типовой роли — тоже можно, это подборка необходимого алгоритма поведения, а так диагностика склонности подходить к людям-задачам-себе тем или иным способом.
А еще никто не отменял контекст, в котором живет организация: мы сейчас продаем или покупаем? насыщенный рынок или новый рынок и экспансия? Этот контекст критичен для понимания и прогнозирования потенциала топов , если понятно примерное направление и условия их деятельности. На эту тему могу говорить вечно и с примерами, так что припаркую пока.
Получается, что у нас «воронка», разное содержание прячется за словом «потенциал». Но ключевое, что потенциал- это прогноз успеха, как бы мы его не понимали. Прогноз на базе оценки ресурсов — способностей, мотивации, сложившегося стиля поведения, а иногда даже навыков и опыта. В зависимости от того, какую задачу мы решаем сейчас.
Чем короче горизонт и понятнее требования, тем мы больше про навыки и даже возможно результаты как доказательство опыта. Чем размытее роль, требования, тем мы больше про потенциал как ресурс для будущего, даже если оно туманно и не определено.
Оставьте свои контактные данные и наш специалист свяжется с вами в ближайшее время.