Юлия Авилова
Героем нового выпуска проекта HRoom стала Юлия Авилова, директор по персоналу «Газпром ИД». На встрече она поделилась практическим опытом интеграции команд. Самое ценное, что разговор шел не только об успехах и инструментах, но и об ошибках.
Газпром ИД создает IT-инструменты для корпоративных задач, процессов и команд. 45M+ пользователей, 4M авторизаций ежедневно! Прийти к таким масштабам сложно, не расширяя команду разработчиков, в том числе — за счет покупки целых продуктовых команд.
Первый кейс Юлии был про то, как новая команда (+30% от численности компании) категорически отказалась пользоваться внутренним корпоративным приложением. Что сделали? Начали активно публиковать в приложении контент, посвященный именно новым коллегам. И дополнительно создали в приложении специализированный адаптационный трек. Сработало: показатель DAU (Daily Active Users) приложения вырос на 10%, а 85% новичков в новых командах проходят в нем адаптационный трек.
Во втором кейсе новую команду нужно было вовлечь в сложный процесс внедрения корпоративных ценностей. Как действовала HR-команда под руководством Юлии? Отказались от жесткого навязывания новым сотрудникам ценностей сверху вниз. Вместо этого не просто предложили этой команде самим сформулировать главную для них ценность (они назвали «Результат»), но и взяли эту ценность себе, на уровень всей компании. Юлия подробно рассказала о том, какими инструментами они пользовались при подготовке, запуске и выведении в режим «Поддержка».
Третий кейс, который представила Юлия Авилова, касался специфической для слияний проблемы: «бывалой» команде было не совсем понятно, чем занимаются новые коллеги и какие продукты они разрабатывают. Во имя сохранения мира и гармонии в разросшемся коллективе HR-ы придумали проводить регулярные таун-холлы (большие 40-минутные вебинары от новых продуктовых команд для «бывалых»). Новички подробно рассказывали о предыстории продукта, пользователях, дальнейших планах. К тому же, один из новых продуктов внедрили в жизнь компании (AI-секретарь теперь подключается со всем созвонам, где больше 5 участников).
И в конце прозвучал, пожалуй, самый деликатный кейс. Лидер одной из присоединенных команд принял решение покинуть компанию через 2 месяца работы. Вслед за ним могли последовать и другие разработчики. Усилиями Юлии и её коллег удалось минимизровать этот риск. В ход пошли: смешивание новых сотрудников со старыми с перераспределением рабочих задач, переговоры с лидером, описание новым коллегам карьерных перспектив и новых проектов и так далее. Браво.
Юлия Авилова резюмирует свой опыт и рекомендует:
- Создавайте релевантный и персонализированный контент для новых команд.
- Разрабатывайте четкие и понятные процессы онбординга.
- Вовлекайте лидеров и команды в формирование корпоративных ценностей.