Антикризисное управление. Стресс vs. Руководитель

Каждый из нас (и руководители компаний – не исключение) подвержен влиянию стрессовых обстоятельств. Люди не всегда способны мыслить и поступать рационально, особенно когда ситуация непредсказуема и продолжительна. Паника, отчаяние или страх – это нормальная реакция на стресс, и любому из нас важно предоставлять себе возможность выражать и такие эмоции.

В то же время, лидеры компаний всегда на виду, и шансов «побегать по потолку» у них гораздо меньше, чем у других категорий персонала. Приоритетная задача руководителя – создать условия безопасности и стабильности для остальных сотрудников, что подразумевает умение быстро справляться с эмоциями.

Какие же типы реакций на стресс существуют? Их еще называют копинг-стратегиями, то есть поведением, которое человек выбирает, чтобы справиться с кризисом. Важно, если руководитель понимает, к какому типу он более склонен, и, для укрепления своей устойчивости в компании, может привлечь в свою команду единомышленников с другими копинг-стратегиями.

Варианты реакций на кризис

Есть руководители, которые при возникновении стрессовых условий закрываются в своем кабинете и дистанцируются от взаимодействия с коллегами. Чтобы не произошло полного отстранения от действительности, такому лидеру необходимы активные единомышленники, которые будут способствовать его переходу к активному поведению и, кроме того, к проявлению его ценного содержания. Это поможет руководителю продолжить работу и принять важные антикризисные решения.

Другой тип реакции на кризис связан с поиском социального одобрения и поддержки. Потребность в постоянном обсуждении происходящей ситуации, во взаимном утешении провоцирует ситуацию, когда коллеги становятся своего рода «плакательной жилеткой». В этой стадии легко застрять, поэтому в команде такого лидера тоже необходимы люди с другим типом реакции, готовые к активным действиям.

Существует и совсем иная категория руководителей. Образно говоря, это люди «с шашкой наголо», готовые брать ответственность и молниеносно переходить к действиям. Зачастую такие сотрудники делают хорошую карьеру, но на уровне топ-менеджмента их склонность к быстрым решениям может погубить компанию. В ситуации кризиса важно соблюдать баланс, поэтому необходим антикризисный штаб, который сформирует правила для дальнейших действий команды и сможет приостанавливать стремление лидера действовать мгновенно. Это обеспечит переход к конструктивной копинг-стратегии – планомерному решению проблем.

Ситуации кризиса и перспектива возможной неудачи по-разному действует на людей, на мотивацию действовать. Возможна либо ситуация смирения, которая может «обесточить» руководителя, либо его активизация при принятии обстоятельств, когда даже в кризис лидер видит новые возможности.

Таким образом, чтобы справиться со стрессом в кризис, руководителю необходимы:

• планомерность, которая снижает уровень неопределенности. Со временем план может видоизменяться, но он должен иметь место, а руководителю важно действовать шаг за шагом и не создавать панику среди окружающих,
• социальная поддержка небольшой команды единомышленников с разными копинг-стратегиями,
• ритуалы, связанные с коммуникацией и работой в компании. Даже если такие активности воспринимаются некоторыми сотрудниками как искусственные или ненужные, их регулярное проведение является опорой как для руководителя, так и для остального коллектива.

Вызовы и стили лидерства

Согласно исследованию SHL, существует 27 видов контекстов и задач, с которыми сталкиваются руководители высшего звена и от которых зависит их стиль лидерства. Даже прекрасно обученный и опытный менеджер не может быть идеальным во всем, и задача руководителя – понять, в каком контексте он хорош, а для каких вызовов необходима поддержка команды единомышленников.

На каждого руководителя в среднем приходится 5-6 вызовов. Во время кризиса вызов, который появляется у всех руководителей, – это работа в ситуации неопределенности, и в таких обстоятельствах человек автоматически воспроизводит привычный алгоритм поведения, выработанный им с юности, с первых мест работы, зачастую это копирование поведения первого руководителя или коллег. во время работы с первым руководителем.

Ситуация нестабильности требует от руководителя:

• поддержки и понимания других,
• готовности рассматривать разные сценарии (reframing) – с этой задачей лучше справляются люди с системным мышлением,
• готовности давать самостоятельность на местах – тем, кто готов ее взять: чем неопределеннее ситуация, тем меньше удается лично что-то контролировать,
• умения принимать ошибки.

В период мобилизации ресурсов большему кругу сотрудников требуется опора, и руководителю сложно прибегать к демократическому стилю руководства. Когда важна скорость, а люди находятся в ситуации неопределенности, необходимо транслировать им четкость, стабильность и уверенность, и управление по ключевым решениям замыкается на узкий круг людей.

Когда рамки деятельности определены, можно передавать ответственность на места. В этом смысле кризис – идеальная ситуация для творческих решений. Если в обычных условиях люди не готовы отталкиваться от безопасных берегов, то в кризис им невольно приходится выходить из зоны комфорта, и это открывает простор для фантазии. Возрастает терпимость к риску, и команды готовы пробовать то, что раньше казалось невозможным.

Говоря «да» культуре эксперимента, крайне важно допускать и возможность ошибок сотрудников, не ругая их за отрицательный результат, который на самом деле позволяет быстро протестировать гипотезу, обнаружить невыгодный сценарий и быстро переключиться на другие пути решений.

В обстоятельствах нестабильности достаточно иметь подробный план только для текущего этапа работы («здесь и сейчас»), а по итогам его выполнения уже прописывать, что делать дальше. Готовность идти итерациями, небольшими шагами, – важное качество руководителя. При этом в голове важно держать конечную цель, точку на горизонте. Чем более глобальна цель, тем легче строить маршрут маленькими отрезками взбираться к ней и искать обходные пути.

Как разрешать конфликты в кризис?

Поскольку в ситуации кризиса напряжены все, многие конфликтные ситуации вспыхивают молниеносно. Руководителю важно придерживаться нескольких простых правил, которые помогают более быстро и безболезненно справиться с возникшим противостоянием:

1. Разрешайте конфликт на более высоком уровне, чем он возникает.
2. Ищите точки соприкосновения – поднимайтесь до целей бизнеса и делите их на более мелкие. Поскольку иметь одну общую точку зрения невозможно, будет разумным обратить внимание на миссию и ценности компании, которые с большой вероятностью являются объединяющими для сотрудников. Это будет важным вспомогательным элементом в спорных ситуациях.
3. Разрешайте межличностные конфликты (политические, религиозные, этнические и др.) организационно, через регламентацию социального взаимодействия. В этом случае тесной командной работы, скорее всего, не получится, однако рабочее сотрудничество, согласно установленным правилам, вполне возможно. Руководителю важно помнить, что межличностные отношения находятся вне зоны его влияния, и пытаться мирить людей – это контрпродуктивная стратегия.

Материал "Антикризисное управление. Команда" - о возможных путях создания определенности, о нахождении опоры в базовых принципах компании, об особенностях работы с персоналом в период кризиса, и о том, что собой представляют антикризисные команды >>

Материал "Антикризисное управление. Сокращение расходов" - об оптимизации расходов в период неопределенности >>