«Барометр трендов»: тренды-вызовы меняют реальность сферы HR

Компания «Бизнес Психологи» опросила 166 эйчаров и HR-директоров, чтобы узнать, как они справляются с актуальными трендами-вызовами. Новый термин нужен потому, что это не просто какие-то изменения, за которыми можно отстраненно наблюдать: они меняют реальность сферы HR и требуют от каждого эйчара активных действий. Таких трендов-вызовов всего 5: дефицит человеческих ресурсов, фокус на производительности и навыках, человекоцентричные организации, развитие и внедрение технологий ИИ в HR и, наконец, особенности поколения Z.

Максим Пескин, автор исследования «Барометр трендов. Готовы ли HR к новым вызовам?», отмечает:

Не все тренды и вызовы влияют на каждую организацию уже сегодня. Дефицит человеческих ресурсов – это сегодняшняя реальность для 3/4 компаний, и дальше он будет оказывать все более сильное влияние. С другими трендами ситуация иная. Фокус на производительности и особенности поколения Z затронули 40-50% компаний. Развитие и внедрение искусственного интеллекта пока не оказывает особенного влияния на 2/3 компаний (по мнению эйчаров). Но в то же время 80% из них уверены, что в будущем этот тренд будет играть весьма заметную роль.

Степень готовности реагировать на перечисленные тренды во всех компаниях разная. Хорошие новости: каждый третий HR говорит, что к дефициту людей, фокусу на навыках и человекоцентричному подходу его/её организация готова. Напротив, внедрение и развитие ИИ вызывает наибольшие опасения: примерно половина организаций либо совсем, либо скорее не готова.

Тренд-вызов №1: Дефицит человеческих ресурсов

Контекст. Исследования показывают, что в России и многих других странах наблюдается довольно существенная нехватка работников, и в перспективе ближайших лет ситуация будет все более сложной. Уже сегодня каждый четвёртый сотрудник в мире при этом рассматривает возможности для релокации, и большинство готовы удаленно работать на работодателя из другой страны. Почти половина HR хотят ухватить кусок этого уменьшающегося «пирога» талантов и считают, что нужно наращивать внешний найм.

Что делают российские компании в этом контексте? Найти новых людей на рынке не всегда возможно по объективным причинам, но мы спросили наших респондентов про работающие, прикладные подходы и решения. В первую очередь российские компании фокусируются на том, чтобы увеличить гибкость организации (как техническую, так и структурную, собственно организационную гибкость). Удалёнка есть примерно в половине организаций – но в то же время она затрагивает менее 10% должностей. Достаточно распространены подходы и решения, которые связаны с целевым наймом, чтобы поймать потенциальных кандидатов как можно раньше, в частности, привлечь их из других регионов.

Следующие важные шаги в рамках этого тренда могут быть связаны с развитием ценностного предложения работодателя (EVP), с построением индивидуальных карьерных планов и траекторий для сотрудников. Но есть ещё более передовое и комплексное решение: внутренние маркетплейсы работ, проектов и должностей. Это способ обеспечить свободное перетекание человеческих ресурсов внутри компании – туда, где они на самом деле нужны. Не всегда нужно привлекать новых людей извне: зачастую можно более эффективно пользоваться теми ресурсами, которые у организации уже есть.

Тренд-вызов №2: Фокус на производительности и навыках

Контекст. Всего один руководитель из пяти считает, что HR как функция реально способствует тому, чтобы сотрудники добивались результата. Честно говоря, это катастрофа. Следующий вопрос: а что именно должны для этого делать HR? Примерно 50% директоров уверены, что главным источником эффективности является обучение и развитие сотрудников. Но только 5% считают, что сегодня компания достаточно в это вкладывается.

А во что именно нужно инвестировать? Тут все тоже непросто. Во-первых, существует огромный разрыв между формально собираемыми показателями и реальным вкладом сотрудников в результаты бизнеса: менее 20% компаний действительно глубоко анализируют данные и понимают, в чем именно состоит ценность, которую приносят люди. Во-вторых, есть привычная объективная реальность. Чаще всего приоритетом обучения и развития становятся «человеческие навыки» – всё, что касается работы с людьми, взаимодействия, коллаборации, коммуникации, управления и так далее. Что интересно, это уже не только задача, которая стоит перед HR. Больше чем в половине организаций развивать своих подчинённых требуют от менеджеров, от обычных руководителей, а сотрудники готовы увольняться, если организация не предлагает им возможностей развития.

Что в этом контексте делают организации в России? Фокус на данных остаётся первым и главным ответом. HR стараются измерять результативность и эффективность (это делает больше половины компаний). Примерно в одной трети организаций активно используются психометрическая оценка и ассессмент-центры (интересно, что за последние 10 лет этот показатель особенно не изменился). Такая же доля (около 30%) компаний собирают, оценивают и учитывают информацию, которая касается потенциала сотрудников. Исследования LATR прошлых лет показывали, что примерно для половины эйчаров достоверность, объективность и достаточность данных – это настоящая проблема, и над этим можно еще работать и работать. Ещё ряд подходов направлены на открытость, взаимодействие, коллаборацию для обеспечения нужной эффективности.

Но если говорить о по-настоящему новых и эффективных решениях в контексте этого вызова, то самое важное – это представление человеческих ресурсов организации как единого пула навыков и компетенций. Раньше мы отталкивались от структуры: есть должности, которые мы заполняем по мере возможности и прежде всего по формальным критериям. Сейчас мы начинаем видеть персонал как источник конкретных навыков и компетенций, а все, что происходит в организации, как набор задач, требующих каких-то навыков. Так что дальше их нужно «сопоставить» и помочь востребованным компетенциям «перетечь» туда, где они принесут максимальную пользу.

Тренд-вызов №3: Человекоцентричные организации

Контекст. Мысль о том, что люди важны и ценны, что организация обязана делать что-то ценное для них, не нова: почти 80% руководителей с этим согласны. Но есть ряд препятствий. Вовлечённость в последние 10 лет остаётся довольно низкой. Глобальные исследования показывают: что бы мы ни делали, вовлечённых сотрудников в компании всего четверть, и в среднем по глобальной экономике эта цифра не растёт. Вовлеченность каждого сотрудника в первую очередь зависит от того, что делает ровно один человек – непосредственный руководитель. В то же время все больше внимания привлекает к себе тема выгорания. С риском выгорания сталкиваются 4 сотрудника из 5, и почти половина считает, что их не особенно ценят.

Другая сторона человекоцентричности – открытость, дружелюбие, поддержка. Тут тоже не всё так легко и гладко: 36% руководителей считают, что культура в компании способствует делегированию, а людям поручены задачи и предоставлены ресурсы для принятия решений, но в то же время всего треть сотрудников уверена, что они могут открыто выразить своё мнение, не боясь каких-либо последствий. Делегирование задач и ресурсов без возможности обсудить что-то открыто – очевидно, не выход: в таком случае люди для организации (и для своих руководителей) явно не на первом месте.

Что в этом контексте делают компании и HR в России? Самый популярный ответ: «Мы стараемся лично вовлекаться в решение проблем». Это неплохой способ решения самых разных вопросов (и эффективности, и командной работы, и даже выгорания), но этого мало. В контексте человевекоцентричного подхода также важно собирать объективные данные – к примеру, вовлечённость системно оценивается уже примерно в половине организаций, выгоранием всерьез занимается каждая пятая компания – но и этим тоже нельзя ограничиваться. Отдельно скажем про HRBP, то есть партнерство между HR и бизнесом: сегодня это норма жизни (и уже не такая популярная тема для обсуждений, как раньше), причем заметен переход от «у нас есть HR, он решит все человеческие вопросы» к «менеджерам тоже нужно развивать, поддерживать и обучать персонал». Всё больше внимания уделяется психологическому и физическому здоровью сотрудников, потому что проблемы с психическим и физическим здоровьем нередко связаны с работой и даже – будем честны – могут возникать по вине работодателя.

Но, в конечном счете, человекоцентричность – это не сбор данных, не особенные процессы или механизмы, это в первую очередь изменение приоритетов и ожиданий.

Три шага в сторону человекоцентричности:

1. Вместо вовлечённости – осмысленность. Вовлечённость – это не цель, это даже не средство, а показатель. На более фундаментальном уровне нужно сделать работу осмысленной, то есть по-настоящему нужной и ценной. А для этого важнее помогать сотрудникам самим формулировать смысл и значение своей деятельности, поддерживать формирование настоящих живых субкультур в организации (уникальных в разных подразделениях), обсуждать конкретные аспекты их рабочего опыта и болезненные вопросы, наконец, предлагать яркие, вдохновляющие цели на будущее.
2. Площадки для соучастия и экспериментов. Пусть у сотрудников будет возможность выйти за рамки своей деятельности: попробовать что-то новое в безопасном, контролируемом пространстве, обсудить успехи и неудачи, поделиться своим опытом и навыками, узнать чужое мнение и альтернативные взгляды.
3. Ответственность руководителя. Чуть ли не основной фактор успешности любых изменений в организации – личное вовлечение и участие руководителей. Но речь не просто о том, чтобы менеджеры «повернулись к сотрудникам лицом». Человекоцентричности особенно способствует принятие специальных «человеческих метрик», которые, с одной стороны, будут отражать воздействие разных процессов и решений на людей, а с другой, напрямую повлияют на вознаграждение менеджеров, т.е. создадут для них определенные стимулы.

Тренд-вызов №4: Развитие и внедрение ИИ в HR

Контекст. 50% руководителей уверены, что ИИ обязательно сильно изменит организацию, больше половины начинают опасаться того, что происходит, потому что планов зачастую нет. Рядовые сотрудники гораздо более оптимистично смотрят на ИИ. Есть данные, что до 60% сотрудников, которые работают с информацией, уже применяют ИИ. В то же время треть сотрудников говорит, что просто не успевает разобраться в новых технологиях и овладеть ими на должном уровне. Использование ИИ в сфере HR замечено примерно в половине организаций. Две трети директоров убеждены, что роль самих HR-специалистов должна будет трансформироваться по мере внедрения каких-то инструментов и решений на базе ИИ.

В этом контексте возникает вопрос: что делается в российских компаниях? Оставив в стороне форматы и способы использования ИИ, мы изучили ситуацию на мета-уровне. Мы видим, что очень много упирается в данные. Единая централизованная цифровая инфосистема, которая собирает все данные о персонале, есть лишь в одной компании из пяти. Это уже существенный прогресс, потому что примерно 5-6 лет назад подобная платформа была в 7-9% организаций в России. ИИ чаще всего применяется для задач, где сопоставимых данных много и нужно либо сгенерировать много контента, либо найти неочевидные связи и возможности. Это чаще всего обучение, рекрутинг, адаптация/онбординг и развитие внутренних HR-сервисов.

Нужно обсуждать с сотрудниками: что меняется, когда ИИ приходит не только в HR, но и в организацию в целом, это точка роста, в мире этим занимается более 40% организаций (увы, не очень успешно, половина сотрудников не видит выгоды от внедрения и использования ИИ для себя или для организации). Выгода, конечно, очевидна: упрощение, унификация и оптимизация процессов. ИИ помогает HR-ам работать быстрее, так что между потребностью сотрудника в HR-поддержке и получением этой поддержки проходит гораздо меньше времени. ИИ всё трансформирует, но это не чисто технологический вопрос, а организационный. Сравнительно новое исследование Microsoft как раз говорит о том, что во всех этих изменениях алгоритмическая часть (внедрение) – 10% усилий, 20% усилий связаны с подготовкой нужных данных, а 70% – про людей, их навыки, компетенции, готовность и умение со всем этим работать.

Тренд-вызов №5: Особенности поколения Z

Контекст. Каждый четвёртый сотрудник принадлежит к поколению Z, и этот показатель будет только расти. Важно, что они находятся в состоянии напряжения почти всё время – как минимум половина испытывает постоянный стресс или тревогу (это глобальные данные). Для них удивительно важна чёткая постановка задач и конкретная, корректная обратная связь. Они знают, чего хотят. Возможно, одно из самых главных наблюдений состоит в том, что на первый план выходит много важных пунктов (создание специальных каналов привлечения и коммуникации, разработка руководств по взаимодействию с ними, разъяснение и обучение руководителей тому, как поддерживать своих подчинённых на равных, без давления «сверху вниз», чёткие траектории развития), потому что поколение Z первым массово открыто и смело заявило об этом. У них свои представления о содержании задач, условиях работы и культуре взаимодействия. И другое представление о диалоге между организацией-работодателем и сотрудником.

Что в этом контексте делают компании и HR-ы в России? Во многих организациях начинает формироваться более активное участие менеджеров в судьбе сотрудников поколения Z: горизонтальная поддержка, дружелюбная и неформальная атмосфера в коллективе. Вторая идея: открытость организации должна проявляться во все стороны, то есть сообщать о своих ожиданиях по отношению к сотрудникам, быть готовой слушать идеи и предложения людей. Третья идея касается развития молодых специалистов через интересные и насыщенные кросс-функциональные проекты. Если 5-10 лет назад важным требованием было, чтобы эти проекты были заметными для руководства и давали толчок карьере, то сегодня фокус смещается на внутренние проекты, которые помогают молодым сотрудникам посмотреть на множество разных сторон и аспектов организации. Также важны синхронизирующие встречи для обратной связи, выстраивания и корректирования дальнейших траекторий. HR-ы должны убедиться в том, что молодые и перспективные сотрудники не оставлены наедине с теми вызовами и задачами, которые у них есть.

«Барометр трендов»: инсайты и рекомендации

Влияние долгосрочной HR-стратегии

Исследование показало, что организации, в которых есть возможность формирования глубокой проактивной HR-стратегии, иначе расставляют приоритеты. Внешний найм, вовлечение и удержание остаются в топе, но некоторые другие аспекты для них более или менее важны. Они меньше фокусируются на обучении и развитии, потому что зачастую эти процессы уже отлажены, но больше внимания уделяют диджитализации, автоматизации HR-процессов и кадровым резервам, поиску и подготовке преемников.

Гораздо чаще они уделяют значительное внимание физическому и психологическому здоровью сотрудников (специальные программы, предоставление возможностей, обучение, компенсация этих расходов и т.д.). Тренд на человекоцентричность в этих организациях проявляется через создание системных решений, кросс-функциональных команд, системную оценку вовлечённости и выгорания и т.д. Гораздо чаще целенаправленно и с данными в руках они занимаются обучением и развитием.

Главное, что отличает компании, у которых есть долгосрочная HR-стратегия и большой горизонт планирования, – это то, что для них вопрос дефицита персонала приобретает дополнительную глубину. Для них доступность ресурсов становится важной не только в текущем измерении, но и в будущей перспективе, поэтому они чаще сотрудничают с университетами и устанавливают целевой найм; почти втрое чаще занимаются внедрением подходов, связанных с целевым наймом в других регионах; в два раза чаще разрабатывают пилотные проекты, связанные с поколением Z, гайды по взаимодействию с ними. То есть, компании фокусируются на тех человеческих ресурсах, которые сейчас выходят на рынок труда и станут главным источником их персонала в будущем.

Выводы и рекомендации

Пять трендов и вызовов не только описывают реальность, в которой мы находимся, но и задают взгляд, который помогает осмыслить происходящее, увидеть возможности и риски.

Стратегия как диалог. Всё, что делает HR, должно быть привязано к стратегии бизнеса. Стратегия – это не просто документ; это содержание, смысл и направление деятельности. Стратегию мало написать, нужно сделать так, чтобы она действительно ожила и отражала то, что происходит в организации. Поэтому мы говорим о необходимости стратегии как диалога, то есть, постоянного обсуждения существующих проблем, целей и необходимых направлений, точек приложения HR. Это должен быть диалог между HR-ом и всеми остальными подразделениями/функциями/частями бизнеса. Это нужно для обновления стратегии, пересмотра: что делается, что не делается и почему. И это нужно делать на языке бизнеса, в частности, на языке цифр, доказывая необходимость тех или иных шагов и инвестиций.

Данные как фундамент. Важно использовать проверенные источники данных, валидные и надёжные инструменты оценки. Наиболее ценны эти данные в ситуациях неопределённости, ценность информации заключается в том, что мир вокруг стал яснее и понятнее. Чем более сложные должности и чем шире пул кандидатов, тем важнее использовать точные и объективные инструменты оценки. А если мы говорим про данные в контексте обучения ИИ, важно помнить, что мусор на входе – это мусор на выходе. Если есть некачественные данные, ИИ без нашего обучения (какие данные хорошие, какие – плохие), не сможет очистить плохие данные самостоятельно. О качестве данных должны думать люди, поэтому важно иметь системный подход к их сбору и обработке.

ИИ как точка роста. Искусственный интеллект остаётся важной точкой роста, и необходимо четко понимать, что именно делают HR-специалисты в этом процессе. Лидерство в области внедрения ИИ может быть различным, и не всегда именно специалисты по управлению персоналом должны направлять этот процесс для всей организации. Для своей сферы они являются ключевыми заказчиками и пользователями. Важно помнить, что мало это внедрить как систему или программный продукт. Чтобы этим эффективно пользоваться, нужны навыки, критическое мышление, открытость к экспериментам и исследованиям, к неудобным ответам. Во-вторых, требуется умение задавать вопросы и сохранять сложность в интерпретации неоднозначной информации, умение удерживать в голове несколько пластов реальности одновременно.

Человекоцентричность как философия. Любые люди в организации достойны уважения. Человеку уже недостаточно знать, что в организации есть HR, к которому можно обратиться. Нужна возможность пробовать, ошибаться и обсуждать идеи с коллегами. Важно не только для отдельных сотрудников, но и для всей компании в условиях дефицита талантов. Человекоцентричный подход помогает привлечь и удержать нужных специалистов.

Компетенции и навыки как фокус. Когда речь заходит об удержании сотрудников, важно понимать, для чего именно организация хочет сохранить тех или иных сотрудников. Вместо того, чтобы осмыслять структуру на языке должностей, пришло время говорить о персонале как о единым источнике навыков и компетенций. Эти навыки и компетенции необходимо направлять туда, где они наиболее нужны – в команды, роли и проекты. Наличие компетенций должно стать важнее, чем принадлежность к подразделениям. Могут помочь разные инструменты «перетекания» навыков внутри организации: и маркетплейсы, и внутренние ротации, и свободные совместные проекты. Даже более структурированные процессы, такие как подбор и найм, обучение, тоже могут этот новый фокус учитывать. Важно привлекать людей с необходимыми компетенциями и развивать их. Мы должны учитывать, какие навыки нужны и какие можно развить, имеется внутренний потенциал или интеллектуальные способности. Нельзя больше позволить себе предрассудки, связанные с происхождением, личными особенностями или формальным образованием. Реальные навыки и компетенции становятся гораздо важнее.

Главная задача HR, как и сто лет назад, – сделать так, чтобы правильные люди были на правильных местах. Сегодня у нас больше инструментов для достижения этой цели, чем когда-либо раньше: больше свободы, четкое представление о том, кто на самом деле нужен, есть инструменты, которые помогают ускорить выбор и направить развитие.

Смотрите запись вебинара на YouTube и RuTube