Есть ли жизнь после компетенций: накопленный опыт

Компетентностный подход к оценке был сформулирован в 80-х годах прошлого века и сохранял лидирующие позиции на протяжении десятков лет. Трансформационные события заставили многих экспертов задуматься об актуальности подхода и его пользе для решения задач бизнеса. Разберемся, работают ли компетенции и существует ли альтернатива для HR.

Работают ли компетенции

У компетентностного подхода есть как несомненные плюсы, так и ряд ограничений.

1. В первую очередь мы говорим о скорости устаревания модели. Контекст меняется, многие международные компании становятся локальными, и модель компетенций, возможно, уже не отражает всю специфику работы. HR сталкиваются с необходимостью постоянного пересмотра отдельных позиций, а иногда и всей модели в целом.
2. Иногда модели компетенций содержат размытые формулировки. Переводные конструкции трудно ложатся на русскую речи и есть сложность с тем, чтобы одинаково их понимать и оценивать, опираясь на эти формулировки. Для оценки необходимы конкретные формулировки, четко и подробно описывающие поведение. 
3. Формат Центра Оценки и развития не может повторить в точности реальные задачи. Суть этого формата не предполагает работы над реальными кейсами – это симуляция приближенных к работе задач, с ее помощью можно проследить логику и алгоритм действий сотрудника.
4. В некоторых ситуациях hard-skills важнее soft-skills. «Харды» - это конкретные функциональные знания, навыки, экспертиза в рамках определенной должности, а к «софтам» относят компетенции, которые часто не зависят  напрямую от специфики работы.
5. Программы развития сложно организовать. Оценка не предполагает однозначного короткого ответа на вопрос о том, как исправить ситуацию, конкретного механизма для развития необходимых компетенций – это всегда обсуждение, составление индивидуальных программ, комбинация различных подходов. 
6. Участники оценки по-разному воспринимают процесс, нередко проявляя скепсис или неприятие процедуры.

Все названные ограничения не умаляют достоинств компетентностного подхода, в арсенале оценщиков есть разные способы для того, чтобы их нивелировать. Подход по-прежнему валиден, он обретает новые формы, новые краски, обогащается новыми инструментами и терминами.

Игнорировать контекст нельзя

Эффективность сотрудника зависит не только от его качеств. У каждого из нас есть определенные личностные склонности, навыки, характер, способности, мотивация. Но за пределами роли есть команда, организация -  внешняя среда, которая оказывает влияние на каждого конкретного сотрудника. Чем сильнее ее воздействие, тем больше нивелируются наши индивидуальные различия.



Сегодня бизнес сталкивается со сложными вызовами, наиболее актуальным из которых является дефицит кандидатов. Применение привычных воронок становится не актуальным, мы находимся в той ситуации, когда кандидатов сложно найти и легко потерять. HR вынуждены развивать навыки поиска наиболее подходящих кандидатов из тех, которые выходят на рынок. Компании избавляются от фантазий об ожидании идеального кандидата, но шанс привлечь людей, способных реализовывать потребности бизнеса все еще остается. Для HR-департамента сейчас очень важно выстроить диалог с бизнесом таким образом, чтобы работодатель понимал необходимость программ развития для уже имеющихся сотрудников.

SHL Global не так давно опубликовал результаты большого исследования на глобальном рынке, где анализировалась связь конкретных навыков и бизнес-результатов. Выяснилось, что приоритетными являются вполне конкретные навыки



Сегодня на первый план выходят активные люди, нацеленные на результат, в тренде skill-based-подход.

Как бизнес подстраивается под существующий контекст

Многие компании работают с конструкторами вместо стандартных моделей компетенций. Если раньше разрабатывались  универсальные модели с набором компетенций, необходимых для всех без исключения сотрудников компании, то сейчас это более гибкий подход, когда из большого набора можно выбрать компоненты под конкретные цели и задачи. Например, иногда на одну и ту же позицию в разных регионах присутствия компании требуются сотрудники с совершенно разными качествами, необходимыми для того, чтобы добиваться результата. Со временем цели и потребности бизнеса меняются, и иногда это происходит довольно стремительно, гораздо чаще, чем раз в пять лет.



При оценке сотрудника в рамках Ассессмент-центра мы, с одной стороны, смотрим уровень развития конкретного навыка, с другой стороны – нам интересен подход человека, мы наблюдаем, каковы его личные склонности и предпочтения. Существуют различные упражнения, с помощью которых оцениваются стратегии поведения, в нашей компании есть тренинг по разработке таких упражнений.



Нет кандидатов, которые идеально подходили бы по всем критериям. HR ориентируются на приоритетные характеристики, позволяющие здесь и сейчас принимать точечно верное решение, не претендуя на истину в последней инстанции. Недостаток этого подхода в том, что его нельзя масштабировать на все регионы и площадки, если речь идет о целом холдинге, необходима гибкость. Если нужен сотрудник с уникальной экспертизой, способный решать срочные задачи, на первый план выходят твердые навыки (харды) , а если ведется поиск сотрудника на вырост, стоит обратить внимание на его мягкие навыки (софты) – готовность к обучению, развитию, способность мыслить, анализировать, уметь подстраиваться, быть в контакте с другими в рамках компании. Многому можно научить сотрудника непосредственно в процессе работы, и тогда ключевое – способность сотрудника переварить и понять информацию, сделать правильные выводы и уместно использовать свои новые навыки. В кризисные времена на первый план выходят вопросы мотивации – готов ли сотрудник пользоваться своими навыками, есть ли у него мотивация к работе и какая она?

«Карта» команды. Какой ресурс есть для реализации стратегии?

Важно понимать, какими навыками, «хардами», «софтами», мотивацией обладают те люди, которые работают у нас в компании. Это будет полезно в тех ситуациях, когда нужно перераспределить ресурсы для выполнения разных задач, поставить нужных людей на правильные места в плане организации командной работы.

Обращаясь к международным исследованиям, можно отметить, что популярность skill-based-подхода выросла, потому что люди нашли в нем для себя аналогию с маркетплейсами талантов. У каждого сотрудника есть определенный набор навыков, приобретенных в рамках предыдущего опыта. 

Существуют базы данных, которые по названиям и специфике работы выдают списки критериев для выбора той или иной вакансии, чтобы работодатель и сотрудник нашли друг друга быстрее. 



Для примера – карта команды, построенная на основе концепции вызовов. Здесь индивидуальные ресурсы каждого человека описываются с точки зрения способности решать возможные сложные задачи в рамках его позиции. Понятно, насколько соответствует человек такому вызову, насколько он сможет реализовать стратегии бизнеса. 

Современная ситуация имеет не только негативные стороны, но и позитивные аспекты: сейчас то время, когда инструменты оценки используются не только и не столько для отсева кандидатов. Формируется запрос на то, чтобы развивать людей, поддерживать и помогать им использовать свои сильные стороны по максимуму. Картирование – это один из способов не определить, кого уволить, а как распределить задачи в соответствии с уровнем сотрудников. Даже если у кого-то не было такого опыта, здорово об этом знать в начале, для того чтобы обеспечить по возможности определенную поддержку, обратную связь, обучающие программы развития. 

Советы для HR

1. В первую очередь, проверьте, насколько ваша модель компетенций отвечает текущим требования, насколько она для вас рабочая. 
2. Посмотрите на ваши устоявшиеся подходы к оценке и развитию – есть ли там воздух и возможность быстрее реагировать?
3. Попробуйте составить карту компетенций, отмечая сильные и слабые стороны ваших сотрудников и их ресурсы для реализации стратегии бизнеса.

Такой анализ приведет вас к выводам, которые позволят работать чуть лучше и продуктивнее с теми сотрудниками, которые уже есть, или более эффективно подбирать новых людей, не ограничиваясь какими-то очень стандартными формулировками в области, например, лет опыта работы в должности.