10 февраля 2026 года компания «Бизнес Психологи» представила результаты масштабного исследования «HR в движении. Эффективность и человекоцентричность». Вебинар провел Максим Пескин, менеджер по разработке новых продуктов компании и более 10 лет бессменный автор исследования тенденций в управлении персоналом LATR. В конце 2025 года в опросе приняли участие 172 HR-специалиста и руководителя. Главный вывод LATR 2026 состоит в том, что HR-функция больше не может позволить себе выбирать между эффективностью бизнеса и заботой о сотрудниках. Это ложная дилемма, от которой пора отказаться. «Эффективность не отменяет человекоцентричность, а человекоцентричность не означает, что мы забываем эффективность», — подчеркнул Максим Пескин.
Главным направлением работы HR-а продолжает выступать внешний найм, но на втором месте рейтинга HR-приоритетов впервые за много лет произошла перестановка: со второй позиции неожиданно ушли «вовлечение и удержание», их сменили «адаптация и онбординг» новых сотрудников. Не факт, что через год-два этот тренд сохранится, но возможно, это сигнал о смене парадигмы: компании осознали, что в условиях глобального дефицита талантов поиск людей на внешнем рынке — это не просто механическое привлечение ресурсов, а с первых минут — формирование «своих людей», говорящих на языке компании. «Адаптация сегодня — это уже не просто индоктринация, не ознакомление с офисом и политиками. Это активация, включение талантов, которых мы привлекли», — отметил Максим Пескин. «Обучение и развитие» перестает быть приоритетом в том смысле, что перестает требовать постоянного активного внимания, у HR-ов есть работающие инструменты, которые встраивают обучение в ежедневную рутину сотрудников. Получается, первый блок приоритетов связан с привлечением ресурсов, второй блок — с поддержкой и вовлечением сотрудников, а третий, не менее важный — с обеспечением и измерением эффективности деятельности организации. И в эту третью большую управленческую сферу входят и вопросы развития/обучения, и классический перформанс менеджмент.
Исследование показало, что с 2023 года растет доля организаций, у которых большой горизонт планирования — от двух лет. По мнению Максима Пескина, сам по себе такой горизонт планирования — среди предпосылок формирования настоящей, глубокой, проактивной HR-стратегии. К тому же, для половины российских HR сегодня расширяется сфера ответственности.
Разговор о главной теме исследования Максим Пескин начал с определений. В общем виде эффективность, указал он, — это вопрос соотношения между вложениями и отдачей; а человекоцентричность — представление организации о сотрудниках как о живых людях с проблемами, потребностями, сильными сторонами и готовностью вкладывать силы в свою работу. Кроме них, есть целесообразность, результативность и другие моменты.
По результатам опроса 70% российских HR с разной степенью уверенности ответили, что это не противоречащие друг другу требования, они могут быть реализованы совместно. Примерно каждый четвертый ответил, что совместить не получится. При этом от каждого второго HR (55%) на работе все чаще (или все сильнее) требуют повышения эффективности сотрудников, и в два-три раза реже (17%) требуют повышения человекоцентричности. Справляться с задачами повышения эффективности готовы 19% («скорее готовы» ещё 53%). 35% опрошенных уверенно (и 54% чуть менее уверенно) заявляют, что знают те вопросы, проблемы и ситуации, которые беспокоят сотрудников.
Проблема эффективности перестала решаться простым наращиванием человеческих ресурсов, с дефицитом талантов сталкивается сегодня по всему миру три четверти компаний. Есть прогнозы, которые говорят, что 2030 году каждый второй навык, которым сейчас пользуются сотрудники, придется пересматривать, переразвивать, перепридумывать, потому что он потеряет актуальность. И только около 5% генеральных директоров по всему миру считают, что инвестируют в развитие сотрудников достаточно средств.
С программами развития тоже не всё гладко, в них участвует в лучшем случае треть сотрудников, и далеко не все из них потом идут вверх и становятся новыми лидерами. Горизонтальный рост и переходы специалистов между отделами приветствует далеко не каждая компания. С другой стороны, проблема эффективности — это не только проблема навыков, еще и проблема инструментария. Например, как известно из ряда глобальных исследований, инструментами перформанс менеджмента довольны примерно две трети HR-директоров и в лучшем случае каждый четвертый рядовой HR.
В 2026 году вопрос эффективности (или управления эффективностью) — это вопрос сбора и анализа данных. HR-ы используют перформанс менеджмент, психометрику и Центры оценки как источники данных о потенциале и компетенциях, которые объясняют, почему достигнут или не достигнут тот или иной результат, что можно сделать, чтобы результат от человека получить. Площадки для открытого обсуждения рабочих задач и внутренние маркетплейсы талантов скоро станут более распространенными практиками, поскольку нужны будут для построения планов и реализации пилотных проектов. Сюда же относится перспектива более широкого использования кросс-функциональных команд.
C данными HR-ы работают сегодня, площадки для открытого обсуждения рабочих задач и внутренние маркетплейсы талантов появятся через некоторое время, а что случится в ближайшем будущем? Набирает вес тема формирования, укрепления, гибкости пула навыков и компетенций в масштабе организации в целом. «Пресловутый навыкоцентричный подход означает, что мы перестаем смотреть на людей как на сотрудников, занявших фиксированную должность, и смотрим на них как на носителей определенных возможностей, которые мы должны раскрыть, которыми мы должны воспользоваться», — отметил Максим Пескин. По мере того, как мы все больше говорим не про «роли с должностями», а про «задачи с компетенциями», будут меняться и требования к перформанс менеджменту. Опираясь на живые данные, непрерывными станут программы менторства, обмена опытом, взаимодействия между сотрудниками разных поколений. По той же причине с уровня обсуждений в широкую практику могут перейти порталы с рейтингами, оценками, описаниями сильных сторон и зон развития сотрудников. Портал «про сотрудника» отлично совмещается с внутренним маркетплейсом талантов и поддерживает тему «мы фокусируемся на навыках и компетенциях». Этот «Динамический паспорт сотрудника» показывает, какие у человека есть возможности, куда можно пойти, чтобы принести пользу или получить развитие, а еще лучше — совместить одно с другим.
Примерно 80% руководителей по всему миру разделяют идею человекоцентричности в целом, но сложность кроется в реализации. Все спотыкаются главным образом в том, как от лозунгов перейти к практике, отсюда печальная статистика: только около 40% сотрудников ощущают себя на своем месте, что их роль соответствует навыкам, такую неутешительную статистику привел Максим Пескин, рассказывая о человекоцентричности.
Самые распространенные и популярные сегодня подходы и инструменты HR для достижения человекоцентричности — это опросы и обсуждения (см. график). Идет ли организация дальше сбора данных, подталкивают ли эти данные к действию, зависит от культуры доверия в организации, от наличия мест и условий для общения, от степени приемлемости риска и ошибок. Человекоцентричность начинается не тогда, когда организация говорит «мы вас услышали», а когда после опросов и обсуждений происходят конкретные действия.
Главное, что мешает HR-ам на пути к повышению эффективности и человекоцентричности — это сопротивление среды (безразличие руководителей, отсутствие бюджета и привычных практик, длительный процесс внедрения, отсутствие стратегии). Максим Пескин обратил внимание слушателей вебинара на тот факт, что проблемы с поддержкой со стороны руководства гораздо реже встречаются как раз в тех компаниях, в которых есть долгосрочная HR-стратегия. Исследование LATR 2026 показало, что это не единственное отличие компаний с большим горизонтом планирования от других компаний выборки.
Они больше внимания уделяют данным (63%, в среднем по выборке — 41%). Эти компании чаще обращаются к психометрике и Центрам оценки как источникам надежных, валидных, релевантных, применимых данных о персонале. У них чаще внедрен классический привычный перформанс менеджмент (63% по сравнению с 49%). И они в целом больше внимания уделяют вопросам культуры, обучения и развития. В контексте обучения и развития компании с долгосрочной HR-стратегией гораздо чаще обсуждают с сотрудниками, например, как в будущем изменятся их роли, а обучение неразрывно связано с повседневной рабочей деятельностью любого сотрудника на любом уровне.
HR и/или организации, которые действительно готовы повышать свою эффективность применяют совсем иной подход к контролю. Максим Пескин обнаружил, что гораздо чаще они используют контроль через ценности, ожидания, признание, например, вознаграждают сотрудников, которые делают правильные вещи. Ведется постоянное непрерывное отслеживание показателей с постоянной и непрерывной обратной связью. Второе отличие: в таких компаниях гораздо больше внимания уделяется вопросам открытости, прозрачности и открытого, в частности, обмена какими-то идеями и опытом. И это мировой мегатренд, в разных создаются площадки для коллективного обсуждения, или для экспериментов, для сбора жалоб, для голосований, для установления своих сильных сторон и областей для развития, для бенчмаркинга и так далее. Раньше эти HR-процессы были непрозрачны, а сегодня, резюмировал руководитель LATR 2026, такой подход устарел.
Диалог между HR и бизнесом
Навыки и компетенции как универсальный язык (и ценность)
Перемещение талантов
Развитие через опыт
Критическое мышление, суждения и принятие решений
Объективные достоверные данные
Дилемма систем: цена скорости и стандартизации
Видеть в сотрудниках людей, принимать их аутентичное «я»
Значение ошибок и неудач
Управление через ценности, приоритеты и ожидания
Постоянное переизобретение
Прозрачные правила игры
Безопасные площадки для обсуждений и коллабораций
Определение собственной роли
Локальные субкультуры
Не технология, а культура
Взаимодополняющие подходы
Персонализация опыта и мотивации сотрудников
Вектор внедрения ИИ: в поддержку людей, не на замену
Общее видение будущего
Место HR в новой реальности
«Диалог между HR и бизнесом должен быть выстроен», — дал первый важный совет Максим Пескин. Хотя бы для того, чтобы понимать, что понимается под эффективностю и человекоцентричностью. Навыки и компетенции — это универсальный базовый язык, который описывает, что для бизнеса действительно важно, чего не хватает, кого искать, как привлекать, откуда. Навыкоцентричный подход дает компании возможность гибкого перемещения талантов туда, где они действительно нужны, а сотруднику — получить ценный рабочий опыт. Опыт принятия решений и их обоснования, опыт набитых шишек важен для развития будущих руководителей (единственный вариант развития критического мышления и умения выносить суждения, и никакие технологии тут не заменяют человека).
Данные нужны, и они становятся все нужнее. Растут требования к надежности и валидности источников, к прозрачности процессов и процедур, к принятию решений на основании данных. Опасно, предупредил Максим Пескин, что-то внедрять слишком быстро, функционал будет ограничен; а за бесшовную интеграцию технологий придется заплатить временем и деньгами.
Человекоцентричность, по мнению Максима Пескина, может дать людям возможность безопасно ошибаться и извлекать опыт. Одним из исключительно ценных подходов он считает вовлечение сотрудников в процесс формулирования миссии и ценностей, поддержания субкультур в разных подразделениях и командах. Больше свободы на местах в плане формирования ценностей, культуры, норм, установок позволяет людям почувствовать, что это правда что-то настоящее. Очень важно, чтобы организации принимали людей такими, какие они есть. Это один из важнейших аспектов человекоцентричности: из всех его уникальных особенностей постараться извлечь пользу и выгоду. При этом человекоцентричность — не столько технология или набор методов, которые предписывают, что нужно делать, а скорее видение мира, философия, идеология (объясняет, зачем и почему мы что-то делаем).
Последний блок выводов и рекомендаций связан с тем, как эффективность и человекоцентричность помогают друг другу. Особенно ярко, по наблюдениям Максима Пескина, это видно в области персонализации опыта сотрудников и мотивации. Многие организации в мире сегодня постепенно переходят к формированию траекторий и повседневной рабочей реальности индивидуально под человека. Аналогичный подход возникает при внедрении искусственного интеллекта: он хорошо внедряется как помощник человека для решения определенного списка задач (с учетом специфики сложившихся процессов, культуры, способов и стилей работы).
«Новая миссия и новая ценность HR для организации сегодня, — резюмировал свое выступление Максим Пескин, — состоит в том, чтобы держать баланс и работать таким, если угодно, гироскопом, который помогает выдерживать правильный путь».
Оставьте свои контактные данные и наш специалист свяжется с вами в ближайшее время.