Каждая организация, перед которой стоит задача оценки и развития высокопотенциальных сотрудников, имеет возможность вкладывать в понятие «HiPo» то, что считает нужным. Поэтому, приступая к формированию пула HiPo, компании необходимо в первую очередь определить, что именно будет подразумеваться под потенциалом ее сотрудников.
Наши эксперты понимают под потенциалом возможность сотрудника развиваться для решения более сложных, комплексных задач, наращивать свои компетенции. Изначально компетенции – это личностные особенности, склонности, а также мотивация человека, которая индивидуальна и сложно поддается развитию.
Основные практики провайдеров, предоставляющих инструменты для оценки потенциала, исходят из понимания HiPo как сотрудников, которые способны брать на себя больше ответственности и развиваться, в том числе занимая руководящие должности. То есть чаще всего речь идет, скорее, о потенциале человека для следующих уровней позиций, нежели о развитии его профессиональной экспертизы (таких сотрудников называют High Professional, или HiPro). Эту разницу важно понимать при применении инструментов оценки потенциала.
Для выявления HiPo эксперты предлагают решение, в состав которого входит Профессиональный личностный опросник, отвечающий за ресурсный компонент (компетенции) человека, и Мотивационный опросник, который помогает оценить стремление сотрудника к достижениям.
После прохождения участниками инструментов оценки формируется отчет, где представлены секторы высокого, среднего и умеренного (ограниченного) потенциала по двум осям координат – «Стремление к достижениям» и «Компетенции». В отчете наглядно отображается место кандидата в матрице потенциала, при этом есть общая (сводная) часть и отдельно представлены показатели актуальных мотиваторов участника, его менеджерских и лидерских компетенций.
Результаты опросников указывают на то, насколько легко склонности человека могут быть реализованы в основных менеджерских компетенциях. Чем больше склонности соответствуют проявлениям компетенций, тем выше группа потенциала. При их полном совпадении (и проявленной мотивации) результатом будет высокая группа потенциала. «Важно, что в высокую группу HiPo попадут люди с ярко выраженными амбициями, стремящиеся решать более сложные задачи, строить карьеру», – говорит Юлия Полетаева, Управляющий консультант.
Если в отчете проявлены как высокие, так и низкие показатели, то такие кандидаты попадают в среднюю группу: потенциал заметен, но могут возникать сложности с проявлением той или иной компетенции (например, слабо выраженная мотивация может мешать сотруднику в работе). И, наконец, группа, где склонности человека и его мотивация совсем не совпали с видением высокопотенциального сотрудника компанией – такие участники попадают в группу риска. Важно, что результаты оценки потенциала сравниваются с выборкой, в которую вошли участники действующих программ кадрового резерва различных компаний. Поэтому средний потенциал – это не плохой результат: это примерно так же, как у других участников подобных программ.
В рамках проекта по оценке HiPo рекомендуется также опционально применять тесты на анализ вербальных или числовых данных. Любой переход на более сложную позицию предполагает наличие у участника развитой способности к обучению, а умение обрабатывать информацию –основа обучаемости, без которой сотрудник не сможет освоить новую роль.
«Если компания приняла решение не ограничиваться только психометрическими инструментами, а дополнительно провести, например, Центр Оценки HiPo, то здесь важно обращать внимание на критерии и задачи, которые предъявляются к более сложной, а не к текущей позиции. В этом случае можно увидеть потенциал сотрудников, их готовность к проявлению будущих компетенций», – добавляет Юлия Полетаева.
К слову, мотивация HiPo может как оставаться стабильной, так и изменяться по разным причинам. Такие мотивационные факторы, как «Неопределенность» или «Автономия» являются достаточно неизменными и отвечают за то, насколько человека стимулирует ситуация неясности цели или возможность действовать самостоятельно. А, например, драйвер «Материальное вознаграждение» может в какой-то степени изменяться, в зависимости от ситуации.
Зачастую можно увидеть низкий результат стремления к достижениям у человека, недавно назначенного на должность. «Когда цель достигнута, какое-то время сотрудник может не проявлять выраженных амбиций, – объясняет Алексей Григорьев, Управляющий консультант R&D. – Кроме того, в ситуациях усиленной работы и, как следствие, усталости можно также наблюдать временное снижение активности сотрудника». Ввиду подобных ситуативных изменений можно применять Мотивационный опросник чаще, чем тесты способностей и личностный опросник.
Потенциал сотрудника не может значительно меняться, поэтому он так важен в измерении. Возможен рост (или, наоборот, снижение при неиспользовании в работе) уровня навыков и поведенческих проявлений, которые влияют на потенциал. «Например, люди, у которых потенциал к проявлению компетенции «Оказание влияния» высок, будут быстрее приобретать эти навыки, чем их коллеги с менее проявленной компетенцией, – поясняет Алексей Григорьев. – Потенциал к проявлению компетенции «Анализ информации» может не расти вообще, а сама компетенция может изменяться несущественно».
Результаты психометрической оценки и ассессмента считаются валидными в течение двух лет, то есть цикл развития какого-либо сложного навыка (а тем более, склонности) достаточно долгий. «Но есть одно «но»: если мы не говорим о мотивации, – уточняет Юлия Полетаева. – Поскольку в отдельных случаях мотивация может несколько изменяться, имеет смысл проводить ее оценку каждые полгода/год, если возникает такая необходимость».
В целом, вопрос сроков измерения потенциала очень индивидуален и относится к конкретному потенциалу и компетенции. Если исходить из понимания потенциала как основы, которой человек уже обладает, то необходимости в частой оценке нет. Как правило компаниям необходимо оценить не потенциал как таковой, а эффективность программ его развития. В этом случае рекомендуется (и часто используется на практике) ежегодная оценка. Если же стоит задача уточнить результаты опросников, и при этом оценивается небольшое количество кандидатов, можно дополнительно провести интервью.
Крайне важно и то, что акценты в инструментах оценки у разных провайдеров могут расставляться по-разному. Необходимо грамотно подбирать провайдера и решение, которое лучше всего подойдет под понимание потенциала в данной организации, или вкладывать средства в уникальную разработку под конкретные задачи компании.
Ситуация на рынке труда: фокус внутри компании
Потенциал и результат – одно и то же?
Модель потенциала: структура и "секретный компонент"
Оставьте свои контактные данные и наш специалист свяжется с вами в ближайшее время.