Как привлечь в компанию молодых специалистов? Вызовы на старте карьеры

На рынке труда наблюдается позитивный тренд: безработица достигла рекордно низких значений. Но есть и негативная сторона, ведь работодатели столкнулись с дефицитом квалифицированных кадров. Растет спрос на выпускников и молодых специалистов, и главная задача бизнеса – принять в команду самых перспективных девушек и юношей.

Ситуация непростая: с одной стороны, мы не можем уронить качество найма и обмануть ожидания нанимающих менеджеров, а с другой – нужно поработать с кандидатским опытом и сохранить лояльность соискателей, чтобы не потерять их, в том числе, как клиентов. Но главное: бизнесу нужны люди, которые в дальнейшем принесут результат.

Работодателю, нанимающему молодых специалистов, стоит учитывать несколько нюансов.

1. Одномоментно выпускники пробуют найти работу во множестве компаний и программ. По данным Trendence Graduate Survey за 2018 год, 35% выпускников пробуют силы более чем в 10 программах.
2. Процесс найма и адаптации молодых сотрудников одновременно и формирует представление о бренде работодатели, и зависит от того образа, который уже есть в голове кандидата. По данным SilkRoad & CareerBuilder Survey за 2018 год, 68% опрошенных считают, что процесс найма отражает отношение компании к сотрудникам.
3. Как спрогнозировать эффективность людей, у которых нет реального опыта работы? К сожалению, успеваемость в вузе не гарантирует успешность. Выход – профессиональная оценка при приеме на работу, молодые кандидаты воспринимают ее позитивно. 94% выпускников хотели бы пройти оценку, чтобы продемонстрировать все, на что они способны (Trendence Graduate Survey, 2018).

Работодателям нужны сотрудники, которых не существует в природе.

Мы попросили работодателей рассказать о том, каким должен быть идеальный сотрудник. Выяснилось, что кандидат должен совмещать, по сути, разные функции.

• С одной стороны, он должен быть вовлекающим, работающим с другими, фактически берущим на себя роль лидера/руководителя.
• С другой стороны, он должен быть первоклассным исполнителем, доводящим начатое до конца.

В жизни эти характеристики не так часто уживаются внутри одного человека. По данным международного исследования 190 тысяч выпускников, таких разносторонних – всего 6%! (Trendence Graduate Survey, 2018).

Попробуем реалистично посмотреть на требования к молодым специалистам.

Мы не сможем найти выпускника, который с легкостью справится со всеми задачами. А вот выбрать наиболее актуальные для вашей компании критерии и сосредоточиться на них – можем.

Мы определили 14 универсальных вызовов для начинающих специалистов (исследование "Edge|Start: вызовы на старте карьеры"). Они связывают особенности деятельности с определенным контекстом, в котором приходится действовать выпускникам.

Каждый из вызовов относится к одному из трех блоков:

1. Команда, отношения и контакты. Здесь мы, в том числе, анализируем способность выстраивать кросс-функцию, налаживать отношения с новыми людьми, управлять другими сотрудниками, пусть и в ходе работы над маленькой задачей.
2. Анализ и решения – речь о тех ситуациях, когда нужно понять, изучить, внедрить, разобраться, предложить решение.
3. Результаты и развитие – способность подключиться к задаче, чтобы выполнить ее, даже если нет четкой информации, а также готовность самостоятельно развиваться, без влияния извне и жесткого контроля.

1. Брать на себя роль руководителя. Мы регулярно проводим мотивационные срезы, и повторяется одна деталь: мотивация, связанная с полномочиями (власть), не является ведущей. Молодых не привлекает ответственность и связанные с ней обязанности, к ним готовы всего 8% выборки. Треть опрошенных – отказываются от власти наотрез.
2. Работать в кросс-функциональной команде. Наши данные отличаются от международных: у российских выпускников сложностей с такого рода взаимодействием нет.
3. Быстро подхватить проект без брифа и без подготовки. Для всех выпускников этот вызов – один из самых сложных.

Оценку по вызовам можно воспринимать как инструмент отбора, а можно – как диагностику с целью выявления слепых пятен и последующей адаптации. По результатам оценки руководитель сможет понять, в какие подразделения, под какие задачи можно подключать молодого специалиста. На старте очень важно создать ситуации успеха, когда есть достижение и позитивная обратная связь от руководства.

Какие инструменты используют для оценки начинающих специалистов?

Этап 1. Отсев неподходящих кандидатов. Классический инструмент отсева – тесты способностей. Они определяют, насколько человек способен обучиться новому, а это крайне важно, особенно когда нет опыта работы. Тесты – самый стрессовый инструмент в оценке, но студенты воспринимают его лучше, чем другие категории соискателей.

Традиционно наши клиенты чаще всего используют тесты на анализ числовой и вербальной информации. Они становятся более современными, появляются разные уровни сложности. В последнее время набирает популярность тест DC3 для анализа системного мышления, абстрактной логики. Некоторые крупные производственные компании определили для себя этот тест как ключевой или даже единственный: настолько важно для них оценивать системное мышление на входе.

Этап 2. Выбор и профориентация. Молодые специалисты ищут себя, им важно понять, где будет проще и интереснее. На помощь приходят личностные опросники.

С ними довольно комфортно работать, потому что правильных и неправильных ответов нет, а время заполнения не ограничено. Отчеты по опросникам понятны даже людям без психологического образования. Кандидаты могут получить обратную связь о своих сильных сторонах и зонах развития, а компания – использовать полученную информацию на дальнейших этапах отбора: например, для интервью с нанимающим менеджером или других оценочных мероприятий.

Этап 3. Оценка работы с новой командой. Для оценки взаимодействия можно использовать групповые дискуссии, но если кандидатов много, это потребует времени и ресурса нанимающего руководителя. В качестве альтернативы применяют личностный опросник, который показывает склонность к взаимодействию с людьми и работе в команде. Подчеркнем, что опросники работают на условно больших данных, поэтому стоит учитывать целесообразность и рентабельность инструментов.

Финальный этап. Знакомство и адаптация. Для взаимного знакомства компании и кандидата иногда используют элементы ассессмент-центра или хакатона.

Важна не столько продолжительность каждого этапа, сколько понятность и прозрачность процесса отбора для кандидата. Чтобы он понимал, что в течение условно двух недель условно он получит ответ, обратную связь и поймет, проходит он или нет.

Резюме: как мы рекомендуем выстраивать оценку выпускников и молодых специалистов.

1. На старте проекта в ходе интервью с HR и/или собственником бизнеса нужно описать контекст, в котором находится компания или подразделение, и выбрать 5-6 наиболее релевантных вызовов. Нужно четко понимать: вы ищете будущего руководителя или вам нужен тот, кто быстро подключится в критической ситуации и доделает работу?
2. Необходимо сформировать реалистичное представление работы (RJP). RJP помогает продвижению бренда работодателя, а соискатель может принять осознанное решение относительно вакансии. Работодатели снимают ролики с подробной информацией о компании, короткие зарисовки для тик-тока, которые расходятся и становятся вирусными, проводят хакатоны и другие мероприятия для студентов. С помощью этих активностей можно не только привлечь новых сотрудников, но и рассказать о рисках и сложностях, с которыми может столкнуться специалист на старте карьеры.
3. Чтобы выбрать лучших из тех, кого привлекли, нужно оценить начинающих специалистов по приоритетным вызовам (решение Edge.Start на платформе SHLTOOLS). В рамках работы с градуантами мы предлагаем использовать тест на логику DC3 (в зависимости от задачи его применяют в сочетании с вербальным или числовым тестами) и онлайн-опросник по вызовам. Следует помнить, что в ходе тестировании мы отсеиваем, в первую очередь, тех, кто попадает в «нижние» 30% и работает с информацией хуже, чем 70% студентов из нормативной выборки. Особенной разницы между специалистами со средними и высокими способностями в жизни вы не увидите.
4. По итогам оценки мы рекомендуем предоставлять обратную связь кандидатам и нанимающим руководителям. У кандидата обратная связь сформирует представление и хорошие впечатления об оценке и, соответственно, бренде. Обратную связь можно донести как в рамках индивидуальной сессии, так и в ходе мероприятий по планированию развития. В системе SHLTOOLS по итогам тестирования можно настроить автоматизированную отправку отчетов, в этом случае для предоставления обратной связи вам нужно будет всего лишь нажать соответствующую кнопку.

О чем нужно помнить в процессе найма и адаптации студентов?

Международные исследования, связанные с вызовами и исследования мотивации и стрессовых факторов показывают, что сотрудники на старте карьеры готовы к новому и к элементам риска, но при этом они должны чувствовать себя в безопасности. Молодым специалистам нужны понятные требования и относительная стабильность. Важны не столько действия и активности, в которых участвуют градуанты, а то, насколько четок и понятен процесс – как на этапе отбора, так и в процессе адаптации и собственно старта карьеры. Дайте сотрудникам зависящую от вас стабильность – и они смогут творить и развиваться, а значит, достигать бизнес-результатов в составе вашей команды.