Как устроен процесс отбора в кадровый резерв компании Nedra Digital?

На бизнес-завтраке компании «Бизнес Психологи» кейсом поделились представители компании Nedra Digital (дочерней компании «Газпром Нефть») Этери Маисашвили, директор по управлению персоналом, и Анна Смирнова, руководитель отдела по подбору персонала и развития бренда работодателя. Они рассказали о целях создания кадрового резерва, оценочных мероприятиях и достигнутых результатах. 

Почему возникла необходимость создать кадровый резерв?

Первой и главной причиной создания кадрового резерва Этери Маисашвили считает быстрый рост численности сотрудников за 4 года работы Nedra Digital. На старте в 2020 году в штате было всего 50 человек, в апреле 2025 – более 500. Только за 2024 в компанию пришли 150 новых сотрудников. Сохранение изначальной оргструктуры привело к тому, что руководители, успешно руководившие командами из 7-10 специалистов, столкнулись с необходимостью управлять группами и отделами по 50-60 подчиненных. В таких условиях невозможно уделять внимание каждому, обсуждать ИПР (индивидуальные планы развития). В 2020-2021 годах отток сотрудников составлял 35-40%, интервью с демотивированными сотрудниками показывали, что специалисты не понимают своих карьерных перспектив, не видят объективных вариантов повышения оклада. Директор по управлению Nedra Digital понимала, что меры нужно принимать срочно.

Второй причиной появления кадрового резерва в компании Nedra Digital стал уникальный по профессиональному разнообразию кадровый состав. В штате работают совершенно разные специалисты. Это программисты, разработчики ПО, архитекторы, аналитики и другие «айтишники» с одной стороны и эксперты в предметной области «Нефтегаз» – с другой. Эксперты помогают оценивать IT-решения, которые разрабатывает компания, смотрят на разработки с точки зрения удобства пользователей, они же этих пользователей обучают. Относительно небольшая по численности часть коллектива представлена сотрудниками административного блока: финансистами, HR-ами и так далее. В первые годы работы компания столкнулась с проблемами при найме специалистов и в IT-блок, и в экспертный блок. Вскоре стало ясно, что уход руководителя или сотрудника, набравшего за год-другой уникальную экспертизу, чувствителен для компании, важно не только мотивировать людей оставаться, но и сохранять экспертизу внутри компании. 

И третья причина в том, что у компании не всегда есть ресурс на увеличение окладов всем сотрудникам и пересмотры. В связи с этим, HR-блок выбрал стратегию изменения рабочих процессов и создания HR-бренда. Менять рабочие процессы карьерного планирования начали с помощью кадрового резерва, и это решение оказалось верным. Сотрудники увидели перспективы карьерного роста, нагрузка на руководителей высокого ранга стала снижаться. 2024 год компания завершила с оттоком 18-19% – это большое достижение HR-блока и стимул продолжать работу.

Цели внедрения 

Как работает программа Nedra Talent Pool?

Работа с талантами в компании Nedra Digital строится по двум стримам: Nedra Track и Nedra Leads. Основной инструмент – корпоративный портал Nedra Talents, где личный кабинет есть у каждого члена коллектива. Это удобно, так как подавляющее большинство штатных сотрудников работают удаленно.

В рамках стрима Nedra Track сотрудники компании от уровня стажер до уровня «ведущий» могут самостоятельно инициировать переход на следующий уровень должности или на другую должность. Такая возможность возникает два раза в год и называется «Окно возможностей». Прежде всего, сотруднику необходимо ознакомиться с профилем желаемой должности. Затем сотрудник заполняет чек-лист «Самооценка» на портале – это тот же профиль должности, но в виде чек-листа, в котором сотрудник соглашается либо не соглашается с какими-либо пунктами, самостоятельно оценивая соответствие желаемой должности. После сотрудник проходит техническое интервью с руководителем и интервью по компетенциям с HR BP. Вне зависимости от принятого решения для сотрудника формируется ИПР, он получает информацию о том, какие hard и soft skills ему нужно развивать.

Ещё в Nedra Track есть инструмент для руководителя: в «Окно возможностей» он может назначить любому сотруднику команду оценки из, например, руководителя проекта, архитектора проекта и нескольких коллег. Эта команда оценивает сотрудника по ценностям. Обратная связь консолидируется у руководителя, самому сотруднику она недоступна. С помощью этой информации руководитель может принимать по сотруднику управленческие решения, и ею он обязательно делится с сотрудником на встрече 1:1. В планах Nedra Digital, рассказала Анна Смирнова, открыть комментарии коллег для оцениваемых сотрудников.

Как происходит отбор сотрудников в кадровый резерв?

В рамках стрима Nedra Leads компания готовит сотрудников с высоким потенциалом, которые могут быстро занять вакантную управленческую должность, если это потребуется. В кадровый резерв зачисляются сотрудники, которых выдвигают руководители. Но бывают и самовыдвиженцы. В этом стриме сотрудник проходит оценочные мероприятия и получает ИПР, который предусматривает специализированное обучение. В годовую программу включены обучение процессам, hard skills (на выбор резервиста), soft skills.

HR-блок начал набор в кадровый резерв с уровня «ГД - 1» (ГД минус один), то есть, каждый директор направления, напрямую подчинённый генеральному директору компании, выбрал себе резервиста. Эти люди первыми прошли оценочные мероприятия:

- Самооценку по «Профилю должности».
- Тестирование (тест числовых способностей, тест вербальных способностей, тест управленческих суждений «Сценарии»).
- Самопрезентация и интервью по компетенциям.

В создании «Профилей должности» участвовали руководители разного уровня, HR-блок занимался преимущественно формулированием компетенций. В «Профиль» вошли три блока информации:

- Базовые требования: опыт работы, опыт наставничества, количество курируемых рабочих проектов. 
- Ожидаемое поведение: поведение на рабочем месте, способы решения рабочих задач.
- Компетенции. Четыре ценности компании (гибкость, команда, целеустремлённость, профессионализм) были трансформированы в компетенции и разложены на индикаторы, которые оцениваются потом и на этапе интервью по компетенциям. 

К финальной оценочной встрече резервисты готовят самопрезентацию, нужно рассказать о себе HR BP, чем привлекает должность, на которую они претендуют, какие навыки им помогут в работе. После презентации проходит интервью по тем компетенциям, которые к этой должности относятся.



Вся собранная в ходе оценочных мероприятий информация о резервистах фиксируется в ИПР. HR-ы Nedra Digital отмечают, какие навыки сотруднику предстоит развивать. Обучение для резервистов рассчитано на один год и заканчивается большим отчетным мероприятием с участием генерального директора.

Обучение резервистов

Обучение процессам проводят внутренние эксперты компании. В эти занятия включено всё, что управленцу нужно знать о работе с финансовым блоком, HR-блоком и так далее. 

Обучение hard skills (принятию решений, управлению изменениями и т.д.) и soft skills (например, на темы лидерство, работа с командой, ориентация на достижения) проводят привлеченные спикеры. Часто это очень известные на рынке специалисты, чей график расписан на полгода вперёд, они дают уникальные знания. Обучение проходит в групповом формате, будущие руководители направляются в командировки. 

После прохождения программы обучения резервистам предлагается защитить итоговый проект публично – на большом корпоративном мероприятии. 

Сложности

Сложностей было много, признала Анна Смирнова. На создание «Профилей должностей» ушло полгода. Особенно сложно было объяснить опытным экспертам из нефтегазовой отрасли, что готовых кандидатов нельзя нанять с рынка, поэтому компания решила «выращивать» и учить их внутри.

Оказалось, что не все руководители «ГД - 1» могут найти время на очное обучение, из-за чего посещаемость встреч даже с очень именитыми спикерами не была 100%. У IT-специалистов обнаружились: нежелание учить новые hard skills; семейственные отношения в командах, мешающие карьерному росту; слабые навыки управления и работы с людьми.

Пока все резервисты первого потока, которые прошли обучение и готовы занять топовую позицию, работают на своих должностях. Руководители уровня «ГД - 1» уходят из компании нечасто, это факт. Но компания теперь защищена от катастрофы, которая случилась бы, если бы готового преемника уходящего топа не оказалось. Первоначальное скептическое отношение руководителей к программе с трудом, но удалось преодолеть.

Итоги и результаты

Кадровый резерв помогает компании Nedra Digital повышать лояльность и мотивацию сотрудников, резюмировала Анна Смирнова. Удалось построить процесс работы таким образом, чтобы и сотрудники высокого уровня имели перспективы и возможности дальнейшего карьерного развития.

С помощью кадрового резерва компания становится более устойчивой к рискам, сохраняет преемственность и профессиональную экспертизу лояльных сотрудников, которые набрали опыт за 4 года работы. Наблюдение за резервистами показывает, что и в предметной области, и в части взаимодействия с заказчиком более успешны сотрудники, которые давно работают и проходят путь от старшего разработчика до руководителя.

Три команды первого выпуска резервистов успешно защитили свои итоговые проекты. Компания Nedra Digital сейчас занимается внедрением самого интересного из них.

На втором потоке обучались будущие руководители отделов. Никто год назад не мог предсказать, что этому потоку повезет: в мае 2025 года компания Nedra Digital впервые меняет свою оргструктуру, 75% новых должностей – руководитель направления – займут подготовленные сотрудники. 

«Профили должностей» стали живым рабочим инструментом, теперь руководители постоянно к нему обращаются и корректируют по необходимости. HR-блок продолжает обучать руководителей давать обратную связь подчиненным, проводить встречи по ИПР. На 2025 год Этери Маисашвили поставила своим коллегам дополнительную задачу научить руководителей более детально оценивать софт скиллы сотрудников.