Коучинг в HR: руководство по повышению вовлеченности и рабочей активности сотрудников

Кризис на рынке кандидатов остается одной из наиболее обсуждаемых тем в HR. И условия вряд ли изменятся в ближайшее время. Помимо кадрового голода кризис также подразумевает еще одну большую проблему - неполное соответствие сотрудников требуемой квалификации. Компании стараются «дотягивать» кандидатов, формируя корпоративные университеты, кадровые резервы, программы наставничества. 

Таким образом, один из новых ярких вызовов для российских руководителей – вовлечение и повышение рабочей активности сотрудников, не только для выполнения рабочих задач, но и для эффективного обучения и роста. Удобно, если в компании есть профессиональный коуч или организационный психолог, который мог бы взять такой труд на себя – однако, это не совсем справедливо. Исследования показывают рост популярности коучинга во всем мире именно как метода управления командой. Управленческий коучинг, он же подход «менеджер-как-коуч», повышает производительность и эффективность сотрудников, но самое главное – значимо положительно коррелирует с приверженностью персонала организации, что имеет особое значение в условиях кадрового голода.

В этой статье содержится информация о любопытной тройной связи коучинга, менторства и организационной приверженности, и она может быть весьма полезной для обоснования того, почему нельзя бездумно брать все популярные программы подряд, без понимания целей и аудитории. 

Мета-анализ 54 научных статей, посвященных коучингу, показал, что внешний коучинг, безусловно, весьма эффективен, но значимо проигрывает по результативности внутреннему подходу. Во-первых, непосредственные руководители неизбежно лучше понимают культуру и климат организации и, следовательно, могут лучше подготовить подопечных быть более продуктивными на своем конкретном рабочем месте (устанавливать цели на сессии таким образом, чтобы барьеры или факторы, специфичные для организации, реалистично обсуждались, рассматривались и включались в развитие). Во-вторых, эффективность коучинга во многом зависит от доверия и взаимопонимания, возникающих в тандеме коуча и его подопечного, а это, в свою очередь, как раз и является основой для развития крепкой приверженности компании, а также может сыграть положительную роль в командной работе или иных совместных проектах. Было обнаружено, что совместное обсуждение проблем, постановка целей и последующая рефлексия уменьшают иерархическое пространство или разницу во власти между менеджером и подчиненным. Это изменение помогало улучшить качество их отношений.

Итак, мы убедились, что подход «менеджер-как-коуч» является более приоритетным, чем иные. Следующий вопрос закономерен – что делать?

П. Лайонс и Р. П. Бандура своей статье 2023 года «Coaching to build commitment for generating performance improvement» предлагают весьма подробное и простое руководство для тех, кто заинтересован в интеграции коучинга в свой стиль руководства, но не знает, с чего начать, или не хочет глубоко и подробно погружаться в теорию коучинга. Предложенная модель опирается на подход экспериментального (или опытного) обучения, поскольку подчеркивает центральную роль жизненного опыта в процессе развития. Опытное обучение на рабочем месте более эффективно, чем другие методы, поскольку рабочие задачи почти всегда содержат элементы персональной ответственности, имеют конкретный, доступный обучающемуся для исследования контекст, а также могут повторяться через какое-то время, что особенно важно для закрепления материала. 

Процесс, которым должен руководить менеджер, состоит из трех отдельных, но скоординированных фаз: погружение в ситуацию, действия и рефлексия. Менеджер и сотрудник совместно устанавливают цели развития; совершают действия, направленные на достижение целей; обсуждают результат и делятся выводами. Процесс, описанный выше, может в конечном итоге состоять из двух или более итераций, поскольку первый прогресс, скорее всего, будет стимулировать менеджера и сотрудника усложнять или развивать изначальные цели. 

Пример 

Предположим, что обратная связь по результатам работы торгового представителя указывает на необходимость более глубокого знания продукта (продуктами могут быть кухонные электроприборы). Работа по продажам может включать взаимодействие с клиентами лично, через Интернет или телефон. Выводы по обратной связи основаны на информации из опросов клиентов за шесть месяцев, данных о продажах и других входных данных. Менеджер-коуч хочет помочь сотруднику повысить производительность, а также улучшить собственные навыки тренера, коммуникатора и инструктора. Эта деятельность представляет собой попытку взаимного обучения. Далее представлен процесс и четкое руководство.

 1. Погружение в ситуацию. Фаза планирования; постановка целей обучения и подготовка экспериментов.

Цели. Менеджер и сотрудник ставят перед собой конкретные сложные цели, направленные на улучшение знаний о продукте.
Контекст коучинга. Участники оба признают необходимость обучения и изменений. Постановка целей требует обсуждения на основе имеющейся информации и данных об эффективности. Коуч выражает желание работать с сотрудником, чтобы помочь улучшить производительность и развить сотрудника.
Примеры. Поскольку холодильники и микроволновые печи являются наиболее продаваемыми товарами, основное внимание уделяется подробному изучению особенностей этих продуктов. Следует рассмотреть изучение конкретных конкурентных аспектов продуктов.

2. Действия, которые необходимо предпринять. 

Сотрудник:
− Изучает литературу производителя, рекламу и т. д. о стандартных характеристиках каждой модели микроволновой печи, представленной в магазине.
− Используя те же источники информации, узнает об особых характеристиках каждой модели, включая расширенные функции, которые не могут предоставить конкуренты, и т. д.
Менеджер:
− Убеждается, что у сотрудника есть необходимая информация и она актуальна.
− Встречается с сотрудником не реже одного раза в неделю. Предлагает поддержку, руководство, поощрение. Обсуждает то, чему научился сотрудник; любые особые потребности/трудности.
− Уточняет, что можно сделать, чтобы оказать помощь и поддержку.
[В течение фазы действий продолжительностью шесть недель сотрудник делает различные инвестиции в свою работу: прикладывает усилия, использует свои навыки и время для улучшения знаний о продукте. В это время менеджер встречается с сотрудником и дает указания, инструменты, поддержку и поощрение – демонстрирует сотруднику ответные инвестиции]. 

3. Рефлексия. Через шесть недель два участника спрашивают: «Чему мы научились? Что еще нужно?» [Помните, что возможны новые/дополнительные отзывы о производительности из опросов клиентов и т. д.].
Менеджер и сотрудник встречаются, чтобы обсудить улучшения в знании продукта и то, как эти знания могли повлиять на реакцию клиентов и продажи. Для анализа и разработки стратегии будущих усилий (на сегодняшний день затраченные усилия представляют собой один обучающий эксперимент) тренеру и сотруднику предлагаются некоторые вопросы для рассмотрения: Что показала обратная связь? Какие важные уроки извлечены? Какой успех мы можем зафиксировать? Какие улучшения необходимы?

Данная модель, безусловно, не является единственной. Менеджер также может адаптировать ее под свой стиль руководства или особенности своей компании. Может изучать и внедрять отдельные техники, как, например, активное слушание или шкалирование для оценки результата. При этом важно помнить о системности и самое главное – надежности и доверии между коучем и его подопечным. 

Автор – Альбина Шамазова, координатор отдела оценки, «Бизнес Психологи» (ex. SHL Russia)