Критическое мышление. Больше, чем способности

Ирина Зарина: Недавно один руководитель сказал в разговоре о лидерстве и оценке персонала: «Моя основная задача – быть конвейером верных решений». Насчет верных можно и поспорить, ведь бывают и случайные удачи, и черные лебеди, совершенно неожиданные изменения обстоятельств, и в целом сложно определить, какие данные необходимы и достаточны… Но что касается конвейера решений и ощущения, что этих решений должно быть больше, – да, определенно. Именно поэтому критическое мышление кажется более важным для руководителей, причем разных звеньев. Чем выше поднимаешься (по карьерной лестнице), тем меньше готовых процедур, тем больше необходимости как-то самостоятельно решать, выбирать направление.
Максим Пескин: Согласившись с тем, что критическое мышление важно, нам придется немного больше поговорить про теоретическую сторону вопроса, разобраться в разных подходах. Что мы имеем в виду, когда говорим о критическом мышлении? Прежде всего, это больше, чем просто способности. Это больше, чем просто интеллект, который занимается обработкой каких-то данных, чтобы на их основе принять решение. 

Мы посмотрели на определения понятия «критическое мышление» очень внимательно, потому что мы вообще любим читать академическую литературу, в том числе на иностранных языках. Здесь мы надеемся найти аудиторию, которая тоже это любит (и тоже заинтересована в теме). Если обобщать разные детали и подходы, то самое важное –критическое мышление не является простой серией последовательных интеллектуальных операций. Критическое мышление, в отличие от «просто логического» часто ходит по кругу. Оно предполагает скепсис по отношению к данным и рассуждениям. Оно требует выдвижения и проверки гипотез, оценки и сравнения аргументов и интерпретаций. Оно опирается на рефлексию и сомнение. То есть, если мы определяем (условно, конечно, на ходу) просто логическое мышление как «эффективную обработку данных», то наше критическое мышление – это проникновение интеллекта в зазор между данными и реальностью в попытке понять, что на самом деле происходит. Данные не всегда объективны и достоверны, они могут содержать ошибки, а реальный мир, в котором живут руководители, более сложен. Критическое мышление помогает им ориентироваться в реальном мире и принимать решения. И это важно рассматривать как умение, то есть как сумму исходно заданных интеллектуальных способностей и наработанных навыков мышления: одно без другого не работает. 



Так совпало, что недавно и в одном из отчетов МакКинзи появились формулировки о критическом мышлении: оно нужно для того, чтобы как-то ориентироваться на неразмеченной, не нанесенной на карты территории. Руководитель должен уметь смотреть на данные, причем не с помощью одного-единственного привычного шаблона, а разных. И у него должен быть еще навык отследить шаблон и в нужное время посмотреть на него критически. Вопрос звучит так: подбираешь ли ты факты в подтверждение своей теории, либо способен взглянуть на разные факты? Выясняется, что критическое мышление необходимо в том числе для инноваций, которые сейчас всем так нужны в бизнесе. 

То есть, подводя итог. То, что мы обычно определяем как «лидерские навыки» и «интеллектуальные способности» – это необходимое, но не достаточное условие для успеха на позиции руководителя. У него должен быть еще какой-то навык понимания реальности, умение «приземлить» свой опыт и доступную информацию на деловой контекст. 

Переходим к прикладному вопросу: как все это оценить? Учитывая, что мы смотрим на критическое мышление не как на процесс, а как на умение, которое направлено на решение конкретных деловых и рабочих задач. На разработку инструмента для оценки критического мышления в актуальном деловом контексте у нас ушло примерно два года. Наш ответ – новый тест комплексного делового мышления IBR.



Вот эти слова в названии – «комплексное деловое мышление» – это и есть по существу критическое мышление, которое реализуется в контексте работы руководителей с данными. С теми данными, с которыми они сталкиваются, в решении задач, которые им необходимо решать. Что это значит? Задания теста не просто говорят участнику: «Посчитай вот это» и «Найди вот тут закономерность». Участнику нужно посмотреть на предоставленную информацию критически, соотнести ее с контекстом (в том числе с общим пониманием того, как работает бизнес и какой смысл несут те или иные параметры), выбрать релевантные для принятия решения факты. И поскольку критическое мышление – штука сложная, а данные и задачи перед руководителями стоят разные, то, чтобы все это отразить, в тесте мы сделали три отдельных типа заданий. 

Первый тип – задания на комплексный анализ данных из нескольких источников. Задача – определить, что является релевантным, связать эти данные, понять большую картину. Это непростая и релевантная задача, такое часто бывает в жизни руководителя: сотрудники приносят разрозненные данные, которые по-разному оформлены и на разное указывают, но в то же время рассказывают одну общую историю, например, про положение дел на каком-то одном рынке. Но эта история не всегда очевидна. И руководитель должен выявить связи, корректно соотнести цифры и факты, чтобы принять какое-то решение. 

Что эти задания дают? Все уточнения и пересмотры стратегических планов обычно предусматривают поиск критически важных моментов в массе данных. Иногда приходится проверять уже принятые решения, насколько они обоснованы. Эти задания показывают, вызывает ли такая задача сложности. Может быть, участнику в принципе сложно увязывать одни факты с другими, а может, он цепляется за первую шаблонную схему, которая приходит в голову, и не смотрит на ситуацию шире. (Что интересно, такая перепроверка исходных данных для одного человека может быть привычной жизненной стратегией, опирающейся на склонности и черты характера, а для другого – рабочим навыком, приобретенным с опытом. Но для нас ведь важен более прикладной вопрос: умеет ли человек это делать, когда это необходимо, т.е. есть ли эффективное умение). 

Второй тип заданий в тесте IBR – задания на понимание неявных закономерностей и обоснование решений. Здесь мы не требуем от участника проделывать какие-либо сложные или точные расчеты. Здесь мы оцениваем именно умение понимать то, о чем эти данные говорят: как человек может экстраполировать тенденции, сопоставить показатели, интерпретировать цифры, одним словом, осознать какую-то общую картину. 

Что нам сообщают задания второго типа? Когда мы говорим про работу руководителя с данными, очень часто задача состоит в том, чтобы выделить некую общую мысль и потом понять, как доступные данные соотносятся с предлагаемыми решениями, есть ли в данных объективное обоснование и подтверждение решений. Чем сложнее проекты и процессы, тем больше опасности несет поверхностный взгляд на данные, неумение увидеть настоящие тенденции и закономерности. Но в то же время тут работает и умение видеть общую картину, ту самую реальность за данными, не зарываться в детали и мелкие подсчеты. 

Наконец, третий тип заданий в тесте IBR – задания на анализ и обобщение текстовой информации. Они внешне напоминают привычные вербальные тесты, но устроены сложнее и оценивают более глубокие и комплексные вещи. Участник должен не просто оценить отдельные утверждения. Здесь задача в том, чтобы установить взаимосвязи и допущения, сопоставить аргументы или объяснения, выявить доказательства или опровержения какой-то гипотезы, наконец, определить, какой именно информации не хватает для принятия некоторого решения. 

О чем эти задания говорят? Нередко руководитель сталкивается с неоднозначными документами, отчетами, сообщениями, в которых может быть несколько уровней смысла. Что-то говорится явно, что-то подразумевается, что-то отражает лишь интересы одной стороны и намекает на другую. И во всем этом важно разобраться, чтобы не принимать все написанное за чистую монету (но и не впадать в противоположную крайность, в безудержный скептицизм и тотальное недоверие). Поэтому важно умение видеть в тексте не просто «контент», но и внутреннюю логическую структуру и связи, отделить настоящие факты от интерпретаций, мнений, предположений. Если же руководитель фокусируется на внешнем, поверхностном прочтении, естественно, возникают риски для принятия решений. 

В целом тест комплексного делового мышления IBR показывает, насколько руководитель умеет применять критическое мышление при работе с данными в контексте актуальных деловых задач. И поскольку эти задачи разные, то результаты теста показывают нам еще одну любопытную вещь: насколько широкий диапазон критического мышления доступен руководителю, насколько эффективно он может переключаться между разными «режимами мышления», разными точками приложения интеллектуальных усилий. 



Если говорить о сфере применения, то тест IBR помогает определить сильные и слабые стороны руководителя, и его результаты могут лечь в основу развивающей обратной связи. Речь не столько о выборе кого-то лучшего, сколько о том, чтобы понять, как «улучшить» существующего руководителя. Из отчета можно понять, какие навыки следует эксплуатировать и прокачивать и дальше, какие зоны требуют внимания, в каких задачах лучше опереться на других людей. То есть, его можно рассматривать как инструмент личностного развития тоже. 

Мы предлагаем этот тест в первую очередь для позиций уровня среднего менеджмента и на выше (например, при подготовке преемников, в программах развития кадрового резерва), но его вполне можно использовать и для оценки топ-менеджмента. Он поможет найти «решающих лидеров», которые умеют принимать настоящие, взвешенные, продуманные решения и брать на себя ответственность за последствия этих решений.