Группа Лента: Менторинг в программах развития сотрудников

На бизнес-завтраке в офисе компании «Бизнес Психологи» в Петербурге выступили коллеги из «Группы Лента». Ульяна Кузовова, руководитель направления по работе с талантами и корпоративной культурой, и Маргарита Титова, директор по управлению талантами, рассказали о применении менторинга в программах развития («Лента Роста» и «Высший пилотаж»).

Оказалось, что менторинг работает и для массовых ключевых ролей, и для уникальных (HiPo). В итоге менторами являются ТОП-руководители компании (ежегодно по 2-3 менти у каждого), а подготовка менторов проходит внутри, без привлечения внешних подрядчиков.

В «Группу Лента» входят розничные магазины совершенно разных форматов, суммарно в них работают более 80 000 сотрудников. Блок управления талантами задумался о введении менторской поддержки для сотрудников, опираясь на результаты глобальных исследований:

• 79% миллениалов считают менторство критичным для карьерного роста и в 2 раза чаще остаются в компании, если у них есть ментор;
• 97% сотрудников, имеющих ментора, считают себя ценными для компании;
• 89% менторов и их подопечных чувствуют себя более счастливыми и уверенными в работе, чем их коллеги;

Кроме того, «обратный менторинг» становится все более популярным в компаниях, ориентированных на активное использование современных технологий.

Предпосылки использования менторинга в «Группе Лента»

• 75% вакансий руководителей в Ленте уже закрывались внутренними кандидатами.
• Индивидуальный план развития был часто формален.
• Непосредственные руководители не участвовали в развитии кадрового резерва.
• Отсутствовал единый подход и единая программа подготовки руководителей на массовых позициях.
• Сложно было создать программу развития для каждой уникальной роли.

«Лента роста» — программа подготовки резерва для массовых ключевых ролей

Программа «Лента роста» для подготовки кадрового резерва запускается один раз в год, с 2018 года. Программа реализуется, исходя из подхода «10/20/70», где 10% — это занятия в Школе и саморазвитие, 20% — работа с ментором, 70% — работа над проектом по улучшению бизнес-процессов в зоне своей ответственности.

Этапы менторинга в «Ленте Роста»:

• Выбор и подготовка менторов
• Установочная встреча
• Реализация плана развития
• Промежуточная оценка персонала
• Защита проекта, итоговая оценка

Результаты участников первых потоков показали, что менторинг положительно влияет на усвоение новых знаний и помогает участнику программы фокусироваться на своём проекте. Но были и уроки, которые служба развития персонала учла при запуске новой программы:

• Подшефные (менти) чаще возлагали ответственность за результаты менторинга на своего ментора, чем на себя.
• Непосредственные руководители почти не принимали участия в реализации ИПР своих сотрудников, а результаты развития и проектной работы считали недостаточными.
• Фокусируясь на результатах проектной работы, участники программы собственное развитие оставляли на втором плане.

«Высший пилотаж» — программа менторинга для уникальных должностей, требующих индивидуальных треков развития

В ноябре 2025 года стартовала программа менторинга под названием «Высший пилотаж».

Цели программы:

• Проработать области знаний сотрудника, критичные для достижения бизнес-целей (в которых ментор является экспертом).
• Усилить уникальные, сильные стороны сотрудника и направить их на достижение бизнес-приоритетов.
• Повысить мотивацию сотрудника на достижение амбициозных целей.

Cтать ментором в этой программе может только руководитель высокого уровня, который сам состоялся как эксперт и управленец, который отлично знает своё направление работы и хочет делиться знаниями.

Результаты работы в менторинге оценивают:

• по реализации целей, закрепленных в «контракте» (обязательно согласовываются с непосредственным руководителем);
• изменениям в поведении (ОС от руководителя).

Способ получения обратной связь от менти, менторов и непосредственных руководителей — регулярные опросы ( по качеству организации процесса, реализации целей, ожиданиям и т.д.).

HR-ры заранее уточняют запросы от менти и подбирают менторов. Программа начинается с общей вводной встречи участников, потом происходят личные встречи-знакомства. Общее количество встреч каждой пары зависит от масштабов кейса или запроса (от 1-2 сессий для точечной проблемы до 6 встреч и более для развития компетенций и подготовки к новому управленческому уровню). Некоторые менторы за год успевают поработать с 2-3 менти.

Программа «Высший пилотаж» дала следующие результаты:

• 48 пар в течение 6 месяцев;
• NPS 92%;
• 4 назначения менти на новую роль;
• развитие менторов («обратный менторинг»).

Области для дальнейшего совершенствования:

• Автоматизация процессов подбора ментора и администрирования программы.
• Установка правил информирования о начале и завершении работы пары «ментор-менти».
• Формирование у руководителей менти более полного понимания о том, что такое менторинг, как ведется работа, как оценивается прогресс.

Ульяна Кузовова, руководитель направления по работе с талантами и корпоративной культурой «Группы Лента», в конце выступления рассказала о тех отзывах, которые получила от участников программы «Высший пилотаж». Многие менти отмечали, что получили инсайты и по-новому посмотрели на свою ситуацию, получили новые управленческие навыки. Один из менторов отметил, что чувствует радость и гордость за менти, который получил назначение на новую должность.

48 пар — это достижение, считает Ульяна Кузовова, потому что из 200 руководителей на ознакомительную встречу по проекту пришли 100, а 50 согласились быть менторами из личного интереса, без дополнительной мотивации со стороны компании. Важно и ценно, что руководители очень высокого уровня с большой загрузкой захотели принести пользу компании и людям. Дополнительным бонусом стали встречи топов с известными в бизнес-среде менторами из других крупных компаний. Эти люди в неформальной обстановке рассказывали о том, что менторство даёт лично им, какие фишки они используют, и топ-руководители «Группы Лента» могли убедиться, что менторинг — практика распространенная и рабочая.