Лидерские качества сотрудников и как определить лидера в команде

Для обсуждения подхода Бизнес Психологи (ex. SHL) к вопросу лидерских качеств в команде мы должны разделять понятия управления и лидерства. Менеджмент заключается в поддержании работы существующей системы, тогда как лидерство - в ее создании, развитии или изменении. Отсюда рождается противопоставление «трансформационного» («инновационное» или «харизматическое») лидерства с «транзакционным» или «поддерживающим», хотя это не совсем справедливо. 

Т. Джадж и Р. Пикколо (2004) оценили практическую обоснованность такого деления с помощью метаанализа. Они пришли к выводу, что каждый стиль вносит уникальный вклад в прогнозирование конкретных результатов. Также трансформационное лидерство тесно коррелирует с обусловленным вознаграждением (транзакционным), подтверждая, что в прикладных задачах оба стиля необходимы в зависимости от контекста. Б. Басс (1985) признавал различия понятий, но утверждал, что лучшие представители практики являются как трансформационными, так и транзакционными лидерами. 

Зачем выявлять лидера в команде?

Очевидно, что лидерские качества сотрудников имеют решающее значение для успеха или провала предприятия, поскольку без лидеров некому задавать направление, мотивировать, вселять чувство приверженности и азарта, а без этого не может быть успеха. Мы рассматриваем большую часть истории с точки зрения глав движений и организаций - практика, которая породила взгляд на лидеров как на «великих» людей. В коммерческом мире лидерство всегда было важным. Однако важность отдельных качеств лидера в работе, вероятно, становится все более очевидной, поскольку коммерческая и экономическая среда изменились. Давление перемен и неопределенность являются двумя основными факторами, на которые организациям приходится реагировать.

Черты характера лидера

Модель корпоративного лидерства Бизнес Психологи (ex. SHL) объединяет широко принятые в настоящее время «трансформационные» и «транзакционные» темы в четыре основные функции: разработка стратегии, коммуникация целей и задач, поиск поддержки и реализация. Они перечислены здесь в связи с критериями компетентности SHL Great Eight (Kurz & Bartram, 2002). Эти факторы образуют самый общий уровень иерархической структуры, имеющей 112 компонентов, которые сопоставляются с восемью широкими факторами, описывающими лидерские компетенции. Исследования показали, что эти восемь факторов также хорошо соотносятся с предикторами (чертами характера лидера, способностями, мотивацией и т. д.), используемыми для прогнозирования потенциала людей на работе. Модель была обновлена в 2011 году для включения результатов текущих исследований и анализа данных, собранных с менеджерами из широкого спектра отраслей и разных стран:

Транзакционный фокус: 

• разработка стратегии - Анализ и интерпретация; 
• коммуникация целей и задач - Адаптация и преодоление трудностей; 
• поиск поддержки - Сотрудничество и взаимопомощь; 
• реализация - Организация и исполнение.

Трансформационный фокус:
 

• разработка стратегии - Инновационность и концептуализация; 
• коммуникация целей и задач - Взаимодействие и презентация; 
• поиск поддержки - Лидерство и принятие решений; 
• реализация - Находчивость и исполнительность. 

Поскольку каждый фактор из восьми представляет собой очень широкий набор компетенций, важно отметить, что они не являются чисто транзакционными или чисто трансформационными, на практике могут пересекаться, а выбор определенного стиля зависит как от черт характера лидера, так и от внешних обстоятельств. Например, фактор «Анализ и интерпретация» актуален для большинства управленческих ролей, но здесь акцент сильнее на транзакционном фокусе. Получение поддержки включает мотивацию и наделение других полномочиями, а также устранение барьеров для изменений, что требует контроля ситуации и инициирования действий. Адаптация и преодоление относятся к транзакционным компетенциям, поскольку в рамках фокуса менеджер с большей вероятностью должен адаптироваться к изменениям, действовать в рамках установленной структуры и достигать поставленных целей. 

Какие методы используются для выявления лидера среди сотрудников

Компания Бизнес Психологи предлагает наиболее широкий подход к исследованию лидерских качеств в команде.

 1. Индивидуальный уровень

а) Потенциал личности (например, с использованием Профессионального Личностного Опросника, Мотивационного Опросника или иных инструментов).
б) Поведение личности (с использованием интервью и Центров оценки), включая выявление индивидуальных факторов риска.
в) Воздействие на окружение (посредством оценки эффективности).

 2. Группы и команды

а) Лидеры не работают в одиночку. Любая оценка лидера в корпоративной среде должна учитывать команду и группы, с которыми ему предстоит работать. Это можно сделать с помощью метода 360, опросов вовлеченности, ориентированных на группу.
б) Полная оценка качеств лидера команды должна охватывать более одного человека. В нашем подходе мы выступаем за пристальное изучение состава людей, которые поддерживают лидера в его роли.

3. Контекст

а) Оценка культуры (норм и ценностей) соответствующей среды (например, использование опросника корпоративной культуры и вовлеченности сотрудников). 
б) Определение стратегии. Если стратегия не соответствует культуре организации, необходимы изменения, иногда длительные и трудоемкие.
в) Выявление потенциальных движущих сил и барьеров (факторов риска).
г) Определение ожидаемых результатов: критические факторы успеха и связанные с ними ключевые показатели эффективности. Анализ различий между ними дает основу для размышлений о лидерских качествах в работе отдельных команд.

Советы по определению лидера в работе

1. Определение требуемых критериев, культуры и параметров воздействия. Первым шагом необходимо изучить обстоятельства. Существует ли в компании модель компетенций или четкое представление о чертах, которыми должен обладать лидер? Есть ли инструменты для работы с высокопотенциальными сотрудниками? 
2. Оценка риска, шансов на успех или неудачу, последствия обоих вариантов. Какие существуют барьеры или факторы, значительно снижающие пользу от исследования лидерства в компании? Как на эти факторы можно повлиять?
3. Индивидуальная оценка лидера или потенциальных лидеров инструментами, описанными выше. Предоставление возможностей для роста и развития по итогам. 
4. Оценка достигнутых результатов и конкретных воздействий, оказанных лидером.

 Вместо оценки «только человек» или «только ситуация» желательно использовать подход «человек-в-контексте». С помощью данных из нескольких источников можно определить потребности в развитии для каждого из ключевых качеств лидера команды.

Теоретическую основу для концепции лидерства Бизнес Психологи (ex. SHL) заложили Д. Бартрам и И. Илке в масштабном метаисследовании The SHL Corporate Leadership Model v2, 2011. С тех пор модель не корректировалась, несмотря на появление новых интересных понятий (глобальное лидерство, ответственное лидерство и т.п.), поскольку является наиболее полной и точной для прикладных задач. На ее основе был разработан отчет о корпоративном лидерстве, который, как и модель, остается актуальным по сей день.