Особенности реализации проектного подхода в управлении персоналом

Рассказывает Лариса Ляпкова, менеджер проектов копании «Бизнес Психологи».

Набор базовых характеристик у HR-проекта и отдельной операционной HR-задачи одинаков. Спросите коллег, скорее всего они скажут, что «проект» всегда имеет уникальный результат, требует затрат (наличия бюджета) и ограничен по срокам. У задачи, например, найма нового руководителя отдела, будут те же признаки.

Чем проект отличается от задачи?

Главное отличие — измеримые улучшения (выгоды) в результате реализации проекта. Результатом может быть адаптация существующих HR-практик под новые условия, совершенствование процессов, создание нового подхода. Бизнес должен обязательно получить цифры, подтверждающие достижение целей проекта.

Второе отличие проекта от обычной задачи в управлении персоналом — это межфункциональное взаимодействие внутри компании. К примеру, в проектах по автоматизации процессов почти всегда будут задействованы специалисты ИТ-подразделений. Бывает и так, что проектная команда состоит из представителей разных организаций.

Каким образом появляются HR-проекты?

Откуда возникает задача, которая становится проектом, а не рутинной деятельностью? HR-проекты обычно рождаются по трем причинам:

1. Запрос от бизнеса. В HR-департамент обращается первое лицо организации или руководитель функционального направления, который рассказывает о произошедших стратегических изменениях и необходимости участия HR для реализации новой стратегии. Выход на новые рынки или запуск нового продукта могут быть обусловлены как открывшимися возможностями, так и действиями конкурентов. Появляется HR-проект, связанный с бизнес-целями компании.

2. Изменения в законодательстве. Ярким примером является период пандемии COVID-19, когда абсолютному большинству компаний пришлось перестраивать свою работу в связи с внезапным изменением требований к работе персонала, усилением мер безопасности и другими нововведениями. Создается HR-проект под внешнюю ситуацию, которая не входила в планы бизнеса, но влияет на его устойчивость.

3. Инициатива самих HR. Часто такая инициатива возникает после проведения исследования вовлеченности сотрудников, когда, например, есть данные о том, что сотрудники не довольны своими текущими карьерными возможностями, не хватает преемников на замещение критически важных должностей и т.п. Новый HR-проект нацелен на изменение конкретных показателей.

«Вне зависимости от того, с какой стороны исходит инициатива для реализации HR-проекта, на самом начальном этапе крайне важно договориться о единообразном понимании его целей и результатов», — акцентирует внимание Лариса Ляпкова.

Если запрос приходит от бизнеса, следует прояснить цели проекта. Если инициаторами стали сотрудники HR-отдела, важно согласовать с бизнесом саму необходимость что-то делать тем или иным образом, а не только бюджет проекта. Без интереса и поддержки бизнеса инициатива HR-ов вряд ли будет успешно реализована.

С чего начать?

На старте проекта следует задать себе следующие вопросы:

• Насколько четко сформулированы цели проекта?
• Понятно ли всем заинтересованным сторонам: на кого проект повлияет?
• Какие преимущества получат от реализации проекта сотрудники и руководители компании?
• Какие инструменты можно использовать для вовлечения заинтересованных лиц?

Чаще всего для прояснения требований к результатам HR-проекта проводятся интервью и фокус-группы с ключевыми пользователями. Также разрабатывается система сбора обратной связи по промежуточным этапам.

Успешный HR-проект — это всегда пиар и много информации. Для информирования нужно использовать все возможности, которые есть у компании: страничку с актуальной информацией по статусу проекта, вебинары, горячую линию, ответы на часто задаваемые вопросы... Используйте те каналы коммуникации, которые с большей вероятностью будут доступны для целевой группы именно вашего проекта.

Какие показатели будем измерять?

HR-проект может решать одну задачу или охватывать сразу несколько направлений. Проект может быть связан с наймом и отбором персонала; с задачами, направленными на вовлеченность сотрудников, эффективность их работы или карьерное развитие. В любом случае необходимо определить, какие показатели и метрики могут быть оценены до начала и после выполнения проекта.

Среди возможных показателей эксперты выделяют эффективность и качество процесса подбора, вовлечение и удержание сотрудников, планирование преемственности, силу бренда и др. В рамках проектов по найму персонала метриками могут быть данные по отсеву кандидатов на каждом этапе, временные и материальные затраты на закрытие одной вакансии и др.

В рамках проекта, нацеленного на усиление бренда, можно отслеживать процент соискателей, оценивающих компанию как привлекательного работодателя, а при оценке проекта по планированию преемственности — степень защищенности критически важных позиций, количество руководителей, эффективно справляющихся с задачами на новой позиции, и др. При реализации проекта важно продумать и оценить, какие показатели и метрики могут быть улучшены в рамках именно этого процесса, учесть его особенности и помнить о тех выгодах, которые призван обеспечить HR-проект.

Кто будет руководить HR-проектом?

Когда первое условие успеха реализации HR-проекта выполнено, то есть, определены измеримые выгоды от его реализации, крайне важно выделить сотрудника, который будет управлять этим процессом.

«Эффективным является решение официально назначить руководителя, а не считать таковым участника, проявляющего наибольшую инициативу», — комментирует Лариса Ляпкова.

Руководитель проекта должен быть в курсе всех событий проекта и нести за него ответственность. Проджект менеджер — координатор действий проектной команды из разных подразделений (или даже компаний), а также основное контактное лицо для внутренних сотрудников и участников со стороны заказчика проекта.

Чек-лист для HR-проекта

Выстраивание проектной работы зависит от общего контекста текущей ситуации, степени сложности той или иной задачи и опыта реализации проектов. Личный опыт реализации HR-проектов Ларисы Ляпковой, менеджера проектов компании «Бизнес Психологи», представляем в виде чек-листа.

Вопросы на старте сложного проекта:

• Почему проект решили запустить именно сейчас?
• Как это связано с актуальными задачами и стратегией компании?
• Какова цель проекта? Чего хочет достичь заказчик проекта?

Вопросы об измеримых показателях успеха проекта:

• Что именно HR необходимо изменить? Как измерить желаемые улучшения?

Если у HR и руководства компании нет в наличии необходимых данных о текучести персонала или о том, как обстоят дела с защищенностью критически важных должностей, будет крайне сложно выявить и впоследствии объяснить руководству степень успешности проекта, нацеленного на совершенствование этих HR-процессов.

Вопросы для обеспечения поддержки со стороны заказчика:

• Кому необходим данный проект? Кто заказчик (спонсор)?

Этот вопрос особенно важен в том случае, когда HR сам выступает инициатором проекта. Необходимо найти в бизнесе (в руководстве компании) того человека, который также заинтересован в проекте. В противном случае добиться успеха будет сложно.

• Кто является целевой группой этого проекта? Кто будет использовать конечные продукты проекта?

Именно эти лица смогут сформулировать требования к продуктам проекта таким образом, чтобы запланированные измеримые улучшения были фактически реализованы. При этом важно выявить и вовлечь пользователей не только внутри HR-подразделения, но и среди бизнес-менеджеров.

Вопросы для распределения задач между исполнителями:

• Кто именно будет вовлечен в проект и станет его непосредственными реализаторами?
• Какую часть проекта удастся выполнить самостоятельно, а для каких этапов или решения более узких вопросов понадобится участие поставщиков с внешнего рынка.

Вопрос для определения шагов (этапов) и промежуточных результатов HR-проекта:

• В каких реперных точках могут произойти изменения (например, в результате проведенного исследования и разработки концепции)?

Не имеет смысла делить проект на одинаковые по продолжительности периоды: стоит отмечать именно те поворотные моменты, после которых ход проекта (способ его реализации, затраты, сроки и другие важные параметры) может изменить направление. В процессе реализации проекта такие «развилки» с большой вероятностью будут возникать.

Вопрос, который важно задать, когда получены ответы на все предыдущие вопросы:

• Каким образом будет реализовываться проект«?

Резюме: всегда в первую очередь стоит сформулировать выгоды проекта, а затем продумать, каким способом будет реализовано их достижение, как достичь запланированного результата в ограниченное время, имея фиксированный бюджет.

«Проект — это всегда баланс между теми выгодами и улучшениями, которые мы хотим достичь, и затратами, которые готовы понести в результате реализации проекта: временем, рисками, которые могут случиться, и ожидаемым ущербом», — поясняет Лариса Ляпкова.

Если в какой-то момент риски, расходы и ожидаемый ущерб проекта начинают перевешивать его выгоды и улучшения, это говорит о том, что проект с высокой долей вероятности не будет успешным. В этой ситуации считается более целесообразным прекратить проект, чем продолжать его реализацию, утратив смысл и выгоды. Фокус на измеримых выгодах помогает быть более маневренными, а любое изменение в проекте при таком подходе всегда рассматривается с позиции того, способствует ли это измеримым улучшениям. Особенно важно сохранять такой подход в рамках реализации длительного проекта, с течением которого может меняться как внешняя ситуация, так и условия внутри компании.