Уровень задач и контекст определяют уровень требований компании к сотрудникам. Эксперт больше заточен на решение профессиональных задач в своей предметной области. Уровнем выше – руководитель – должен организовать уже не только самого себя, но и других людей. Эта роль требует навыков взаимодействия и сотрудничества.

Требования к высшему менеджменту еще выше, т.к. эти люди определяют стратегию развития бизнеса и отвечают за ее реализацию. По крайней мере, им нужно это делать, а получается или нет – это другой вопрос. Они должны понимать, как движется бизнес, за счет чего, за счет какого алгоритма или модели.

scale_1200.png

Вертикальные полоски на схеме – это корпоративно-специфические, либо культурно-специфические компетенции. Модно называть это словом «ценности». Выражаются ценности в специфичном поведении, которое в компании считается нормальным и естественным. Для новых сотрудников из другой культуры, либо в ситуации слияния компаний, эти особенности поведения становятся отчетливо видны. Когда у сотрудника нет права на ошибку, решать задачи требуется идеально с первого раза, культура эксперимента в компании отсутствует. Контекст определяет культурную ДНК бизнеса, рабочие задачи определяют требования к руководителям и экспертам. Люди всегда действуют из контекста бизнеса, он же определят ожидания: чего бизнес ждет от линейных руководителей.


Пути развития руководителя

Можно построить горизонтальную карьеру или вертикальную карьеру, а есть, условно срединный путь. Идущий в управление бизнесом человек должен иметь не только навыки руководителя, но и уметь работать в нужных контекстах.

На одного руководителя приходится около семи вызовов, одновременно могут происходить географическое расширение, проблемы с ресурсами и слияние/поглощение компании. Для одного человека это много, поэтому чаще вопрос в том, насколько управленческая команда способна «закрыть» все вызовы. Еще один важный вопрос: есть ли вообще внутри компании люди, которые готовы управлять в сложившейся ситуации. Результаты работы во многом зависят еще и от того, каким образом топ-руководитель выстраивает работу с бизнес-юнитом.

Чтобы понять, куда двигаться и что делать, нужно ответить на эти четыре вопроса:

  1. Выживаем в ограничениях или находим применение ресурсам?
  2. Неопределенность - это про нас?
  3. Растем вширь или ищем свою «изюминку» для рынка?
  4. Аппетит к риску: есть или нет?

Зная ответы на эти вопросы, HR может определить, какие есть ожидания от лидеров, к чему готовить сотрудников, какие hard и soft skills им нужны.


Что такое вызовы?

Компетенции играют важную роль в оценке и формулировании навыков, необходимых для эффективной работы в компании. Компетенции отличают средних и лучших исполнителей. Это база, фундамент, обязательная программа для сотрудника, особенно на руководящей должности. Но помимо компетенций ему приходится принимать самостоятельные решения, для этого он должен понимать стратегию компании здесь и сейчас, должен не бояться действовать в нужный момент.

Концепция вызовов дополняет концепцию компетенций. Она говорит о 27 типовых вызовах, с которыми сталкиваются бизнес-лидеры. Для каждой организации актуальны только 5-7 из них. В прошлом и позапрошлом году приоритетными вызовами были: неопределенность, распределенные команды, быстрое изменение продуктов, ограниченные ресурсы, создание новых стратегий, потенциал команды. В этом году общий уровень неопределенности, по ощущениям Ирины, снижается, многие компании адаптировались к новым условиям и контекстам работы.


Определяем контекст вместе

Четыре ключевые дилеммы позволяют HR-у сориентироваться, в какую сторону направлять свои усилия.

Например, на первый вопрос вы ответили, что компания выживает в ограничениях. Ситуация распространенная, отмечает Ирина Зарина. По многим проектам этого года видно, что компании ограничены в человеческих ресурсах. Тема адаптации сотрудников вышла в топ HR-тем: людей приходится «подгонять» под ожидания, адаптировать и удерживать, сдерживая текучку персонала.

Неопределенность в целом несколько стабилизировалась (или изменился порог чувствительности компаний к ней). У вашей компании есть свое представление о неопределенности и копинговых стратегиях.

Каждая компания может выбрать стратегию развития вширь (масштабирование, наращивание объемов и операционной эффективности), а может предлагать рынку «изюминку» (уникальный клиентский сервис, инновационный продукт и т.д.). Бывают комбинации стратегий, если внутри компании работают относительно независимые бизнес-юниты со своими задачами.

И наконец, вы ответили на вопрос об «аппетите к риску». Высокий аппетит характерен для венчурных бизнесов или стартапов, но иногда крупные компании создают компактные подразделения для реализации концепции внутреннего предпринимательства внутри компании. Низкий «аппетит к риску» чаще встречается в консервативных производственных отраслях, где нельзя ошибаться и нужно делать правильно с первого раза. Корпоративная культура с низким «аппетитом к риску» влияет и на обучение, и на опыт, который она дает руководителю. В такой культуре, например, ошибку не считают поводом дать развивающую обратную связь.

Владея информацией о контексте, HR-у уже может сформулировать ожидания от руководителей и ключевые направления своей работы. Рассмотрим еще один подход к выяснению и уточнению стратегии развития компании.


Система координат: изменчивость среды и позиция компании на «стратегических часах»

Рассмотрим интерпретацию «стратегических часов» Боумана: эта модель изначально использовалась для определения конкурентного положения компании на рынке, мы же используем ее для прояснения стратегических выборов в компании. Обычно стрелки колеблются между «изобрели что-то уникальное» и «масштабируемся».

scale_1200.jpg

Вертикальное положение стрелок означает застой в статусе монополиста. Оно неустойчиво, т.к. новый игрок может принести на рынок более привлекательный по воспринимаемой ценности продукт. «Стратегические часы» в этой трактовке HR может использовать как модель для обсуждения контекста среды и бизнес-стратегии с топ-менеджерами компании.


Система координат: разная работа с командой

Ирина Зарина подчеркивает, что существуют определенные общие ожидания от лидеров, такие как базовые навыки управления задачами, понимание SRT (Strategic Result Threshold), способность делегировать полномочия и развивать членов команды и т.д. Дальше возникают ожидания, связанные с контекстом, корпоративной культурой, стилем руководства.

scale_1200 (1).jpg

Если компания выходит на новые территории, работает большая распределенная команда, то руководитель должен уметь делегировать задачи локальным лидерам. Можно задать рамку, но невозможно всех строго контролировать, поэтому HR получает задачу развивать локальных членов команды.

Если бизнесу нужна конкуренция по цене, компания готова рисковать и ошибаться, появляется запрос на формирование культуры внутреннего соревнования. Тогда нужен руководитель, который будет поддерживать соревновательную мотивацию и выстраивать систему, в том числе, вознаграждения по результатам.

Эту систему координат тоже можно использовать для более точного определения ожиданий от руководителей. Компания планирует стать более консервативной и централизует принятие решений? В клиентский сервис нужны более дисциплинированные исполнители? Или нужны инициативные люди для реализации изменений? На схеме видны смежные точки, можно примерно понять вектор движения.

Если даже стратегия бизнеса неизвестна и туманна, HR может узнать свою компанию в одной из культур и посмотреть, какие руководители являются для нее самыми востребованными, какие стратегии они могут успешно реализовать, должны уметь конкурировать или сотрудничать.


Готова ли команда ответить на вызовы?

Совершенно нормально, что в команде руководителей будут те, кто не сможет справиться с новым вызовом. Модель поведения взрослого человека нельзя сломать, это контрпродуктивно, но можно найти более подходящие ему контекст и задачу. Решением может быть кадровая перестановка, объединение подразделений или найм нужного человека «снаружи». Рассматривая характеристики управленческой команды на одной карте, важно оценить, насколько задачи и люди между собой связаны.


Собираемся в путь - определяем свою личную стратегию развития

На уровне личности человек тоже сталкивается с 4 дилеммами:

  1. Ставка на сильные стороны (поиск подходящего контекста) или развитие под задачи.
  2. Эксперт или менеджер
  3. Кругозор или профильная экспертиза
  4. Контекст: неопределенность или правила

Первые два вопроса довольно просты и давно известны. Как поступаете вы? Применяете сильные стороны там, где находите контекст? Или «дотягиваете» себя под задачи? Вам больше откликается экспертная (горизонтальная) карьера или вертикальная карьера?

Оставшиеся два тренда актуальны для всех (и для экспертов, и для руководителей) и требуют осмысления. Первый тренд: выбор в пользу широкого кругозора и универсализации навыков, либо в пользу углубления профильной экспертизы. Второй – определение контекста: неопределенность или правила? Чем больше правил в вашем контексте, тем меньше вероятность, что вы делаете ставку на развитие своих сильных сторон. И наоборот, нельзя развиваться «под задачи», если ваш контекст – неопределенность и отсутствие задач.

scale_1200 (2).jpg
Получается, для себя можно выделить два пути: классический (продвижение вертикальное или горизонтальное, проектная деятельность) и «неклассический». Второй вариант опирается на «критические навыки» или power skills. Это клиентский сервис, сотрудничество, лидерство, а в других перечнях к ним еще относят критическое мышление, прикладную статистику и понимание данных. Обладатель power skills на уровне индустрии или отрасли хорошо себя капитализирует, т.к. у него есть что-то востребованное, что не даст ему пропасть на рынке труда, где бы он ни находился.

Личную стратегию развития можно представить в виде матрицы. Она напоминает нашу трактовку «стратегических часов Боумена» для компании, о которой шла речь выше. На оси Х находится шкала от «профильной экспертизы» до «широкого кругозора» человека. Как и компании, люди иногда идут в нишу, иногда расширяют свой кругозор. Развитие критических навыков повышает конкурентоспособность на рынке, обычно их прокачивают не «под задачу».

Ось Y показывает уровень проактивности: от реактивного подхода (мне сказали, что нужно учить, я выучил) к полному пониманию и контролю (я знаю, под какую задачу учусь).

Важно понимать, какой акцент в какой момент времени мы делаем. Голубой цвет на схеме – это логичное развитие от первых шагов в профессии, когда специалист пока не очень понимает, под какую задачу ему нужно учиться. Потом проясняются требования, он начинает себя прокачивать. Потом становятся ясны суперсилы (либо в нише, либо в ситуации универсализации). Дальше можно говорить о развитии power skills, востребованных как в организации, так и на рынке труда. Логично прокачивать сильные стороны, чтобы быть востребованным на рынке труда, а не просто какой-то абстрактный список навыков, составленный экспертами. В целом наличие осмысленной профессиональной стратегии развития спасает от выгорания, даже при высокой нагрузке.

Эту же схему HR может использовать для работы с конкретным сотрудником или группой сотрудников. Комплексная программа развития будет охватывать все голубые зоны на схеме.


Ситуации успеха

Понятие «ситуация успеха» пришло из педагогики. Педагоги создают ситуацию успеха (иногда и неуспеха) в деятельности для своих учеников. Есть среда и условия, наставник и команда, но ученик делает что-то сам, преодолевает сложности и получает свой результат, а вместе с ним - положительную обратную связь от учителя, от окружаюших. Так появляется уверенность в своих силах и ресурс для развития.


Чек-лист «Где искать ресурс?»

  • Понимаю пользу, и она мне нравится
  • Ставлю на сильное или использую сильные стороны
  • Выбираю СВОЙ контекст
  • Дополняю и усиливаю себя командой
  • Использую возможности, не откладывая на завтра

Задайте себе вопрос: что получается само собой, какие ситуации вас в большей степени стимулируют? Это и будет та самая ситуация успеха, в которую можно по чуть-чуть «погружать» новые навыки. Создание ситуации успеха и обратная связь - это способ, который работает на вовлеченность.

Возвращаясь к ожиданиям от руководителей. Люди в кадровом резерве, высокопотенциальные сотрудники, с которыми работает HR, хотят видеть не игрушечный а реальный результат. Им хочется решать реальные задачи с помощью только что полученных новых знаний. Как это делается?


Работа с вызовами в ситуации успеха:

  1. Прояснение стратегических развилок
  2. «Домашняя работа» по анализу деятельности и метрик
  3. Тренировка soft skills в симуляции Learning Centre
  4. «Приземление» на рабочие задачи через учебную проектную деятельность
  5. Переход к реальным инициативам и первым шагам внедрения

Тренд, который мы отмечаем: ситуация обучения перестает быть ситуацией именно обучения, она смешивается с самостоятельными пробами и становится ситуацией контролируемых проб. Понимание реальной пользы, переживание реального успеха даем мощный заряд, ощущение сопричастности, сотрудничества и вовлеченности сотрудника.

Ирина Зарина отмечает, что в power skill иногда вносят «любопытство», готовность попробовать что-то новое. Это качество в человеке - один из предикторов потенциала. Когда человек только пришел в компанию, ему нужны схемы и ситуации успеха для адаптации. Когда он осознает задачи, готовится, знает свои силы, силы своей команды, тогда он уже ищет контекст для их применения. И пусть лучше это будет безопасный смежный проект, где можно с успехом что-то новое сделать.


Резюме

Понимая, какая стратегия у компании, в каком контексте она работает, HR может проговорить ожидания от руководителей с топ-менеджерами. Можно подготовить людей под задачу, можно использовать уже выявленные сильные стороны в выявленных контекстах. Есть развитие всей организации, есть отдельный руководитель как субъект развития. HR развивает человека под стратегию бизнеса, а если стратегия не ясна, качает его power skills и пытается найти подходящий ему контекст. Другой вариант при неясной стратегии: определить суперсилы команды руководителей и понять, куда они способны привести компанию.