- О нас
- Команда
-
Тренинги и семинары
- Психометрика
- Проведение интервью
- Центры Оценки и Развития
- Тренинги по развитию персонала
- Публикации
- Новости
- Вакансии
- Контакты
Ярослав Ражев: Запрос к HR-функции в нашей компании поменялся за последние два года. Теперь HR может выступать уже не просто как партнер бизнеса, а как тот, к кому обращаются за советом, куда двигаться дальше.
Светлана Старикова: Роль HR сейчас возрастает, поскольку у бизнеса один ресурс – люди, и сейчас этот ресурс в большом дефиците. При этом я не чувствую, что от HR сейчас ждут роли стратегического партнера. Мы не знаем, что будет завтра. Если говорить о малом и среднем бизнесе, то на передний план выходит «сервисная» роль HR, то есть способность обеспечить устойчивость бизнеса здесь и сейчас.
Вячеслав Борилин: В последние два года меня перестали беспокоить навыки людей. Основная проблема сейчас – это соответствие корпоративной культуре (Culture Fit) и адаптация. Людям в большинстве своем очень трудно справляться с неопределенностью: кто-то ждет, что все решения и инструкции будут исходить от руководства, кто-то строго придерживается проверенных методов, не обращая внимание на то, что они перестали работать, а кто-то тщетно продумывает долгосрочную стратегию в условиях, когда реальную пользу окажут только быстрые тактические решения и действия. Если HR может помочь выживанию организации как коллектива людей, способных адаптироваться к новым условиям, то это было бы ключевым решением сегодня.
Вячеслав Борилин: Бизнес существует, если приносит ощутимую пользу клиентам (и своим сотрудникам, независимо от их уровня). Вопрос в том, как измерить эту ценность (которая может изменяться) и согласовать ее с сотрудниками.
На мой взгляд, корпоративные ценности и самообучающиеся организации в большинстве случаев не работают, поскольку людям необходимо понимать, ради чего учиться (80% учебы – это мотивация). Вопрос пользы первичен, но, к сожалению, ее понимание у всех разное, и здесь возникает вторая потребность – в адаптации, а также запрос к HR о том, как интегрировать ценность, пользу в дизайн системы управления сотрудниками. Вопрос не в обучении людей, а в самом дизайне системы.
Ярослав Ражев: К сожалению, внутренний бренд работодателя не является задачей первой необходимости. При этом внутренняя культура, этичное взаимодействие внутри компании крайне важны – особенно сегодня, когда вокруг столько стресса. Отсутствие выстроенного внутреннего бренда приводит к увольнениям сотрудников, что особенно плачевно в условиях, когда нанимать людей становится все сложнее.
Денис Каминский: Фразе «Hire for attitude and train for skills» («Нанимайте по ценностям и учите навыкам») уже лет сто. Однако бизнес ориентирован на результат, и, если можно не заниматься culture fit, никто этого делать не будет. До поры, до времени качество людей определяет конкуренция кандидатов на входе. Но сегодня конкуренция среди кандидатов минимальна, а мы не можем себе позволить нанимать неподходящих людей. Это фундаментальная проблема, и нужно заниматься коммуникациями, созданием правильной культуры, которая будет привлекать и удерживать сотрудников, подходящих нашей культуре. Если компания делает внутри то, что декларирует на внешний рынок, тратит на это средства, принимает сложные решения, чтобы соответствовать своим ценностям, – это создает основу для прозрачности и преемственности внутреннего и внешнего бренда.
Ирина Зарина: Фактически бренд работодателя – это та ценность, польза, которую организация, сообщество несет другим. Важно, насколько ценности компании понятны и заметны окружающим, насколько люди, работающие в компании, их разделяют и совпадают в понимании общего контекста.
Вячеслав Борилин: У многих сотрудников в IT есть та или иная параллельная занятость. Кроме того, довольно существенная часть открытий, изобретений делается не сотрудниками IT-компаний, а энтузиастами из комьюнити. Поэтому у меня ощущение роли айтишника сейчас меняется. Это не тот человек, который с 8 до 17 или с 10 до 19 делает то, за что ему платят деньги, а некий интеллектуал, который за 8 часов рабочего времени выполнит либо больше, либо меньше – в зависимости от того, насколько ему действительно интересно то, чем он занимается.
В целом речь идет уже не о найме специалиста, не о товарно-денежных отношениях между компанией и сотрудником. Это какой-то очень «софтовый» вопрос, где даже Objective Key Results не помогают взаимодействию с сотрудниками. Вопрос в ценностях: что постоянного в этом мире, в котором все ежедневно меняется? К чему обращаться во время сотрудничества с коллегой или с представителем комьюнити? Хочется за что-то зацепиться.
Денис Каминский: Людей мало, но кажется, будет еще меньше – и причина не только в демографии и повышении спроса. Ежегодно мы проводим опрос более 20 000 студентов, чтобы узнать, кто из них планирует работать по найму через 5 лет. Сейчас такой выбор сделали 43% от всех выпускников ведущих ВУЗов. Другие 40% планируют либо открыть свой бизнес, либо перейти на фриланс.
При этом большое распространение новых форматы занятости не только создает серьезную конкуренцию стандартной 5-дневке и создает нам сложности в привлечении. Это дает и новые возможности. В частности, помимо обучения сотрудников и автоматизации процессов, можно создавать портфель внешних компетенций. Если у компании сформирован пул внешнего кадрового резерва, она сможет гибко реагировать на изменения рынка, обращаясь к разным специалистам в пиковые периоды спроса на разные навыки.
Уже сейчас многие компании сотрудничают с фрилансерами многие годы и в этом случае тонкая грань между сотрудником по трудовому договору и постоянным фрилансером размывается. Но аудитория таких квази-постоянных сотрудников часто остается без присмотра компании. Получается, что изменение рынка активно происходит уже сейчас, но сообщество пока не реагирует на них. HR нужно думать, как работать с этими людьми (постоянными фрилансерами).
Ирина Зарина: Сотрудник – это не всегда тот, кто формально работает в компании. Это та команда, сообщество, те люди, с которыми бизнес решает общую задачу: 5 дней в неделю с 9:00 до 18:00 или 1-2 раза в год, но вы помните друг о друге. Это люди, которые находятся в орбите компании.
Светлана Старикова: Сегодня на первый план вышла проблема нехватки рабочей силы. Часто нет другого выхода, как переучивать сотрудников, порой кардинально меняя и расширяя профессиональные навыки. Появляются проекты, где в традиционные «мужские» профессии выходят женщины. В этих случаях особенно важна грамотная адаптация – причем не только тех, кто приходит в новое направление, но и тех, кто работает рядом.
Ярослав Ражев: Сейчас появляются своего рода маркетплейсы корпоративного обучения, когда у сотрудников есть возможность потреблять любую информацию, как на открытом рынке, но бесплатно. Успех обучения зависит только от мотивации самого человека: никто не заставляет проходить курсы и не следит за процессом обучения.
Денис Каминский: Старая английская пословица гласит: «Можно заставить лошадь войти в воду, но нельзя принудить ее пить». То же касается и процесса обучения людей: нельзя заставить учиться, но можно зажечь, замотивировать.
Наши исследования показывают, как растет доля образовательных форматов, которые компании используют для взаимодействия с молодыми специалистами (с 10% до 19% выросла доля студентов, принявших участие в различных образовательных форматах работодателей). Это отвечает запросу со стороны студентов: они понимают, что даже очень хорошее обучение в ВУЗе не поспевает за реальностью. Сочетание фундаментального образования с обучением от практиков работает идеально – особенно по мере того, как появляются онлайн-решения, и можно комбинировать форматы обучения. Компании делают готовые курсы, разбавляя их личными встречами, чтобы дать возможность познакомиться с людьми, которые работают в компании. И это все в конечном итоге прекрасно работает на бренд работодателя.
Светлана Старикова: Всегда стоял вопрос, можно ли заставить человека развиваться или это только самостоятельный процесс? Работа – часть нашей жизни, и порой нам (особенно это касается молодых специалистов) воспитание дает компания. Иногда имеет смысл заставлять проходить обучение, в некоторых случаях это дает бОльшие плоды, нежели ожидание, пока человек сам захочет развиваться.
Запрос на обучение огромный, но ресурсов не всегда хватает. Мне нравится история с открытым обучением, когда внутри компании становится возможным, например, кросс культурное опыление и т.п.
Вячеслав Борилин: С самого раннего детства человек учится благодаря единственному стимулу – обратной связи. Поэтому, если компания хочет, чтобы человек развивался в определенном направлении, то лучше заниматься нуджингом, мотивацией, а с точки зрения структуры сделать так, чтобы у человека была необходимая обратная связь.
IT первыми сократили дистанцию до клиента. Объективная обратная связь бывает доступна уже через 5 минут после релиза продукта, выложенного в Интернет. Отсюда появилась главная истина, на которую опирается менеджмент всех IT компаний: «Мы не знаем, как надо. Можно только пробовать».
Сегодня клиентов видят все, у компаний из самых разных отраслей есть быстрый доступ к обратной связи клиентов, которая даст ответ на вопрос «Зачем учиться?». До тех пор, пока этого ответа нет, никакой формат, будь то самообучение или любой другой, работать не будет.
Я мечтаю, что когда-нибудь такой элемент, как трекинг, войдет в обиход. Не руководитель будет проверять выполнение целей и задач сотрудником, а система, которая помогает людям самостоятельно двигаться, анализировать планы и результаты, помогает узнавать, какие гипотезы сработали, а какие нет, спрашивает, валидна ли цель на данный момент и т.д.
Вячеслав Борилин: Одна из важнейших задач – помощь HR в проектировании обратной связи в организации. 80% большинства организаций – это бэк-офис, и до тех пор, пока его сотрудники не увидят живую реакцию клиентов, невозможно доказать, как именно выполнена работа. Если же предоставить объективную обратную связь с рынка, уже через полгода в компании будут другие подразделения. При этом важно помогать этому процессу, в чем-то заставлять: «корпоративные огородики» сами себя не поменяют.
Ярослав Ражев: Я не могу сказать, что компания может на 100% стать самообучающейся, сегодня таких примеров на российском рынке я не видел. За границей – да, больше интересных инструментов, связанных с искусственным интеллектом, но не более того. Поэтому важно подбирать и использовать имеющиеся инструменты.
Вячеслав Борилин: Если следовать тому вектору, куда направлено развитие технологий, то есть в сторону автоматизации типовых и нетиповых операций, то рано или поздно все сотрудники, которые будут иметь хоть какую-то ценность, будут интеллектуальными (те, без которых ИИ не будет делать то, что необходимо бизнесу или человеку). Если бизнес хочет уметь работать с такими сотрудниками, самое время учиться этому.
Сейчас (чаще всего в банковском секторе) есть специальные сотрудники, которые отвечают за developer relations, то есть за заботу об IT-специалистах. Программист крайне востребован, при этом он – трепетная душа и не пойдет работать в компанию со старыми технологиями и т.п. Но чем дальше, тем больше будет таких значимых «трепетных душ» для бизнеса.
Как расшифровывается второе слово в аббревиатуре HR? В Developer relations речь идет об отношениях, и, несмотря на то, что люди, конечно, являются ресурсами для бизнеса, при работе с интеллектуальными людьми обращение с ними как с ресурсами вряд ли будет успешной тактикой.
Денис Каминский: На мой взгляд, парадокс HR заключается в том, что специалисты по управлению персоналом не занимаются непосредственно управлением персоналом: это зона ответственности нанимающих менеджеров и непосредственных руководителей. До тех пор, пока руководители (безусловно, с помощью HR) не будут погружаться глубже в процессы Talent Management, люди будут оставаться ресурсами.
Все фото с мероприятия мы опубликовали в фотоальбоме
Видеоролик о конференции:
Оставьте свои контактные данные и наш специалист свяжется с вами в ближайшее время.