Портрет цифрового управленца в России: 2021-2023

Сегодня, пожалуй, не существует такой профессиональной области, которая смогла бы конкурировать со сферой информационных технологий по степени востребованности и динамике развития. «Вокруг только и разговоров, что об ИТ», – так можно перефразировать реплику одного из героев известного фильма. Но, несмотря на то, что большинство из нас сегодня имеют хотя бы общее представление о том, кто такие айтишники, для многих эта категория специалистов продолжает оставаться загадкой.

Кто же такие – люди, работающие в сфере информационных технологий? Каков их портрет и как организовать взаимодействие с ИТ наиболее эффективным образом? Эксперты компании «Бизнес Психологи» и организаторы крупнейшего в России сообщества цифровых управленцев «я-ИТ-ы» на протяжении без малого 3-х лет исследовали особенности, потенциал и другие характеристики руководителей сферы ИТ и поделились итоговыми цифрами, открытиями и выводами после совместной работы.

Исследователи смогли увидеть распределение командных ролей среди лидеров ИТ, а также ключевые мотиваторы, стрессоры, деструкторы ИТ-управленцев, сравнили данные из Москвы и Петербурга с региональными особенностями, проанализировали сходства и различия руководителей с точки зрения масштаба бизнеса, а также динамику изменений и новые тенденции, характерные для цифровых управленцев в 2021-2023 гг. В исследовании приняли участие руководители сферы ИТ из разных регионов России, состоящие в сообществе «я-ИТ-ы».

Кто есть кто в команде

Прежде всего, полученные данные были рассмотрены с точки зрения классификации командных ролей Р. Белбина. Распределение ролей позволяет получить общее понимание о ведущей направленности человека в его рабочей деятельности. Кроме того, эта модель является достаточно простой для интерпретации, в том числе в рамках ИТ-сообщества, участники которого не являются профессионалами HR.



Респонденты отвечали на вопросы о том, на каких этапах проекта им проще всего работать, достаточно ли им ресурсов в процессе реализации задач, какие роли встречаются чаще, кого не хватает в случае объединения в команды и т.д. Важно помнить, что в исследовании принимали участие руководители сферы цифровой трансформации, управления данными и инновациями, то есть управленцы высшего звена.

«Когда 2,5 года назад мы впервые увидели результаты, роль «генератор идей» оказалась на первом месте», – рассказывает Павел Клепинин, основатель сообщества «я-ИТ-ы». Исследование показывает, что для руководителя процесс генерации идей в большинстве случаев действительно играет первостепенную роль (62% опрошенных). При этом роли финишера и реализатора представлены скромно – 10% и 6% соответственно. При проведении повторного опроса в 2023 году эксперты получили те же данные (при этом выборка респондентов выросла примерно на 25%).

«Мы придумаем и начнем руководить, а доделывает пусть кто-то другой» – так можно в целом охарактеризовать распределение командных ролей среди участников исследования. «Выборка, которую мы получили, вполне объяснима: мы опросили руководителей, у которых сформировалась привычка делегировать обязанности, и доделывание не всегда находится в их фокусе внимания», – объясняет Ирина Зарина, генеральный директор ООО «Бизнес Психологи». Вместе с тем, может случиться и так, что лидеру свойственны сразу несколько ролей и стилей управления. Подобное сочетание, безусловно, является особенно ценным, но в большинстве случаев «закрыть» недостающие роли финишеров и реализаторов, то есть довести сгенерированные идеи до момента их воплощения и завершения, помогают другие специалисты.

А как в сообществе?

Подобное распределение ролей характерно и для работы комьюнити «я-ИТ-ы», в котором система управления опирается на волонтерский труд. «Для меня исследование стало хорошим источником информации о людях, благодаря которой можно более вдумчиво делать назначения в сообществе», – говорит Павел Клепинин. Силы и способности генераторов идей были направлены на формирование нестандартных программ мероприятий сообщества и создание улучшений внутренней деятельности «я-ИТ-ы». Люди с проявленной ролью исследователя ресурсов стали амбассадорами бренда, занимаясь продвижением ценностей «я-ИТы» среди коллег в рамках внешних мероприятий. Координаторы заняли позиции руководителей региональных кластеров, а немногочисленные реализаторы и финишеры привлечены для работы над внутренними проектами комьюнити.

«Не мешайте мне работать»

Чтобы портрет цифрового управленца стал более объемным, нужно обратить внимание и на мотивацию к работе. В этом вопросе данные исследования 2023 года продемонстрировали любопытные изменения по сравнению с результатами первого опроса участников сообщества. Внешние драйверы – «Статус» и «Карьерный рост», отмеченные как ключевые 2,5 года назад, чуть снизили свои позиции, а мотиватор «Материальное вознаграждение», лидировавший в первом исследовании, потерял сразу 15% своей значимости. В то же время на первом плане оказался драйвер «Автономия»: 71% респондентов отметили его в качестве ключевого условия мотивации.



По мнению Павла Клепинина, на результаты повторного опроса могли повлиять два существенных фактора, изменивших работу ИТ. Первый – это пандемия COVID-19, когда на плечи айтишников был возложен огромный объем работы в связи с переводом людей на удалённый формат и внедрением онлайн-сервисов. Это повлекло за собой и необходимость взаимодействия в авральном режиме с другими бизнес-функциями и руководством. «Айтишники внезапно стали крайне востребованными, от них зависела работоспособность бизнеса», – объясняет Павел.

Вторым фактором стали события начала 2022 года, когда возникла задача срочного замещения иностранных сервисов, оборудования и информационных систем. И снова непредсказуемость и авральная работа, результаты которой напрямую связаны с жизнеспособностью российских предприятий.

 «Есть ощущение, что ребята устали… Начали уставать в 2021 году, а к 2023-му окончательно перешли в режим энергосбережения», – говорит Ирина Зарина. Существенно снизилось желание включаться в интересные задачи и проекты (с 77% в 2021 году до 50% в 2023-м), еще больше уменьшилась и без того небольшая потребность доказывать свое влияние на коммерческий результат (17% в 2021 году и 14% в 2023-м), заниматься профессиональным ростом и работать сверхурочно. «Не трогайте меня, дайте работать спокойно», «Я сам знаю, как правильно» – ключевые сообщения экспертов цифрового сообщества», – добавляет Ирина.

Признание и эскапизм

Последнее исследование подсветило то, что большую ценность для лидеров ИТ приобретает мотиватор «Признание». Кроме того, сохраняет высокие позиции драйвер, связанный с общением и поддержкой, который может обеспечивать признание профессионального вклада ИТ, а также стимулирует к продолжению взаимодействия в рамках сообщества, к участию в его работе, несмотря на дополнительные вложения времени и других ресурсов.

Любопытно, что одну из последних позиций в списке мотиваторов уверенно сохраняет «Влияние на коммерческий результат». В отличие от специалистов сферы продаж, для которых, например, анализ графиков с количеством заключенных сделок, будет существенным стимулом в работе, для ИТ фактор корреляции с экономической выгодой сыграет, скорее, роль демотиватора. «Айтишники всегда выступали в роли тех, кто просит деньги (и немалые) на реализацию своих проектов. При этом прямой эффект от таких вложений посчитать сложно, и ИТ стали прибегать к рассказам о разнообразных косвенных преимуществах. И в этой парадигме они отлично себя чувствуют», – объясняет Павел Клепинин. Кроме того, зачастую роль тех, кто занимается экономической составляющей проекта, выполняют CDO, CDTO и др. «Это своего рода реинкарнация профессионалов IT: переводчики с языка цифры, умеющие объяснить, чем именно та или иная идея полезна для бизнеса», – добавляет Ирина Зарина.

Говорить в открытую

Данные опроса 2023 года помогли посмотреть и на «теневую сторону» цифровых управленцев, выявить их антикомпетенции (деструкторы). Здесь на первом плане оказались прямолинейность, давление в процессе общения с другими людьми и, в то же время, нерешительность. «Причиной нерешительности может быть недостаток бизнес-навыков у многих IT-руководителей, что зачастую влечет за собой относительно медленное принятие решений», – объясняет Павел Клепинин.

Кроме того, чтобы решиться что-либо делать, ИТ-специалисту необходима доскональная предварительная проработка вопроса. «Айтишники не склонны к риску, часто от них можно услышать: «Не трогай то, что работает!». А в бизнесе, наоборот, часто необходимо рисковать и принимать на себя ответственность», – добавляет Павел. В результате, при всех преимуществах и уникальных навыках, далеко не всегда ИТ удается учитывать актуальный контекст ситуации, экологично доносить свое мнение до окружающих и быстро принимать решения.

Стресс и выгорание

В связи с громадным количеством работы в условиях неопределенности и внезапных перемен, одним из актуальных вопросов, который предстояло исследовать, стало выгорание ИТ. Может показаться удивительным, но данные последнего опроса вполне утешительны: более половины респондентов продемонстрировали низкий уровень профессионального истощения. «Для руководителей ИТ характерна низкая эмоциональная устойчивость. Они достаточно быстро могут выйти из себя или почувствовать бессилие в эмоциональном плане, склонны дистанцироваться и уходить в себя. При этом почти 2/3 участников сообщества не ощущают снижения профессиональной мотивации», – рассказывает Ирина Зарина. По оценкам экспертов, такая картина является достаточно типичной для людей на руководящих должностях. «Главное – выпустить пар, отрегулировать свое эмоциональное состояние, и снова можно продолжать работать», – уточняет Ирина.

Вместе с тем, существенно снизить степень эмоциональной нестабильности (а в некоторых случаях и вовсе избежать перепадов настроения) помогает понимание ключевых факторов стресса. Результаты исследования показали, что больше всего ИТ-лидеры не любят рутинную работу (62%). Кроме того, их часто выводит из себя тот факт, что окружающие к ним не прислушиваются, а также необходимость выполнять неинтеллектуальные задачи, отсутствие возможности работать самостоятельно, конфликты и бюрократия, недостаток поддержки и ограничения возможностей для творчества.



Полностью избежать возникновения стресса невозможно, однако существенно снизить влияние этого фактора на работу цифровых управленцев может знание их копинг-стратегий (то, каким образом ИТ-лидеры справляются с возникшим напряжением). Цифры исследования показали, что ведущими реакциями на стресс у руководителей ИТ является поиск социальной поддержки (46% респондентов), а также рефрейминг (44%), то есть позитивная переоценка ситуации, и дистанцирование (43%). Поскольку респондентами исследования стали участники крупного ИТ-сообщества, такой результат оценки вполне объясним: люди, вступившие в комьюнити, явно испытывают потребность в поддержке и ощущении дружеского плеча рядом.

«Я считаю такой результат исследования своего рода искажением выборки», – говорит Павел Клепинин. В то же время не стоит игнорировать тот факт, что социальная поддержка позволяет нивелировать негативные моменты в работе и, таким образом, снизить степень профессионального выгорания. «В нашем этическом кодексе говорится, что, если к тебе обратились за помощью, то нужно либо помочь, либо подумать и переадресовать вопрос на человека, который сможет оказать помощь», – объясняет Павел. Участники сообщества «я-ИТ-ы» заинтересованы в реализации его основной ценности – душе комьюнити и ежедневно создают ее – через поддержание доверительной атмосферы и общение на равных.



В вопросе выгорания стратегия дистанцирования также является выигрышной для руководителя, позволяя на время отстраниться, снизить степень эмоциональной интенсивности и прийти в норму. В то же время такая реакция может негативно отразиться на работе организации. В этом случае большую помощь и поддержку снова может оказать сообщество: единая концепция, общие ценности, участие на равных и отсутствие жестких требований предпринимать какие-либо действия – это возможность как выйти из тени и выговориться, так и немного отстраниться в тот или иной момент.

Все амбиции – в столицах?

Гипотеза о том, что более амбициозные цифровые управленцы находят себя в компаниях Москвы или Санкт-Петербурга, подтвердилась: мотивация, связанная со статусом и профессиональным признанием, больше характерна для столичных ИТ-лидеров. Руководители из регионов испытывают чуть больше энтузиазма, выполняя сверхурочную работу, а также активнее выражают себя в роли реализатора или финишера, готовы больше делать своими руками.



Цифры последнего исследования продемонстрировали то, что работа в Москве и Петербурге создает меньше благоприятных условий для затягивания принятия решений, то есть проявления нерешительности, к которой склонны многие IT-управленцы. «Вполне закономерно, что стремление закрепиться там, где предоставляется больше возможностей, влечет за собой необходимость личных изменений, в том числе работы с собственными деструкторами», – говорит Ирина Зарина. В то же время, при разрешении спорных ситуаций руководители из регионов чаще готовы брать ответственность на себя по сравнению с их столичными коллегами. В целом же анализ деструкторов и копинг-стратегий ИТ-руководителей не выявил существенных отличий между сотрудниками Москвы и Северной столицы и представителями других российских регионов.

Разница в масштабах

Стоит посмотреть и на зависимость результатов исследования от такого фактора, как масштаб бизнеса.



  Результаты получились любопытными, показав, что, чем меньше компания, тем сильнее руководитель ИТ ощущает недостаток своих полномочий. Для этой ситуации характерна выраженность деструктора «Требовательность» по отношению к другим людям. «Можно сформулировать это так: «Вот стану большим руководителем – тогда развернусь и со всех стребую», – поясняет Ирина Зарина. Руководители, работающие в среднем и крупном бизнесе, напротив, более спокойны и менее придирчивы как к окружающим, так и к различным аспектам своей работы.



Когда у руководителя меньший объем и масштаб задач, такой человек может полагать, что его мало слышат, ощущать недостаток карьерного развития, ограничение автономии, интеллектуальных и творческих задач, испытывать сильное раздражение от бюрократических усложнений в работе. На более высоких позициях (при большей масштабности и размерности компаний) недовольство уходит, но в то же время появляется необходимость решать сложные задачи, приходится работать в большей изоляции, может возникнуть потребность в поддержке команды. «Получается, что человек, мечтавший о полномочиях, получив их, начинает испытывать стресс именно от этого», – обращает внимание Ирина Зарина.



Чуть сложнее приходится цифровым управленцам крупного бизнеса, если касаться вопроса выгорания. Причиной может служить отстраненность от команд (и в целом от людей), недостаток ресурса в сочетании с достаточно высокой коммуникативно-эмоциональной нагрузкой. В то же время, несмотря на высокую степень усталости, такие руководители не стремятся поменять работу.



Отличается и реакция на стресс у ИТ-управленцев в компаниях разного масштаба. «Те, кто находится «выше» и умудрен опытом, предпочитают «переждать грозу» и не рвутся сразу решать проблему», – рассказывает Павел Клепинин. Такие руководители уже не испытывают потребность что-либо доказывать, избегают суеты и могут на время дистанцироваться от ситуации. От них можно часто услышать фразу: «Подожди выполнять – отменят».

Динамика 2021 – 2023: человеку нужен человек

В целом же, сравнение данных первого исследования с результатами оценки ИТ-управленцев в 2023 году выявило яркую и необычную для таких специалистов тенденцию – возникновение потребности в социальной поддержке. Еще 2,5 года назад этот фактор не был таким заметным: респонденты выражали удовлетворенность автономным характером своей работы, а необходимость общаться с коллегами, скорее, вызывала стресс. С течением времени все меняется с точностью до наоборот: цифровым лидерам нужна поддержка, ощущается потребность в команде и т.д. «Людей тянет к людям. Полномочия, вознаграждение и объем работы, а также видимость и значимость у них уже есть, и необходим ресурс, который можно восполнять через взаимодействие и общение с коллегами», – отмечает Ирина Зарина.



По оценкам Павла Клепинина, за последние 2,5 года сообщество «я-ИТ-ы» выросло более, чем в два раза. «Безусловно, фактор узнаваемости бренда сыграл свою роль, но то, что людям нужна поддержка и что они во многом получают ее через комьюнити, совершенно очевидно», – говорит Павел. Вместе с тем, эксперты говорят о важности выбора типа поддержки в зависимости от потребностей конкретного человека. Для плодотворного взаимодействия в одном случае стоит оказать психологическую поддержку, в другом – предложить необходимую экспертизу, в третьем – возможности карьерного развития и т.д.




В целом же поиск социальной поддержки реализуется как стратегия работы со стрессом и неопределенностью. Потребность в общении как таковом, в той самой душе сообщества, которая обозначена как главная ценность «я-ИТы» и как результат доверительного взаимодействия на равных, не вызывает сомнений и, как видно из исследования, становится ключевой. Потребность человека в человеке – это та опора, которую можно использовать в разных направлениях (и в разных сообществах), чтобы расти и двигаться вперед. «Если вы работаете с сообществом, призываю вас разбираться, кого именно вы привлекаете, кто (и из-за чего) с вами остался, как меняется портрет участников, какие акценты появляются и сформирована ли у вас та самая персональная душа комьюнити», – обращает внимание Ирина Зарина.

Запись вебинара «Прямолинейные, автономные, генераторы идей: портрет ИТ-руководителя в современной России»: