Профессиональные развилки и карьерный путь героя

На вебинаре в августе Ирина Зарина, наш генеральный директор, говорила о карьерном пути каждого отдельного сотрудника как о «пути героя», и это достаточно точная метафора. Герою, как мы хорошо знаем из русских сказок, помощь лишней не бывает, хотя он идет к своей цели и талантами не обижен. Штатный корпоративный HR-специалист может помочь и поддержать, направить человека. Подготовили для вас небольшую статью с ключевыми рекомендациями.

В бизнесе HR-ы работают с карьерами и полным жизненным циклом сотрудников организации. В списке задач: найм, оценка развития, вовлечение и т.д. Любая карьерная траектория строится, соответственно, в зависимости от целей и задач компании. Для этого нужно в первую очередь понять, в каком контексте живет организация.

Ирина Зарина выделяет 4 дилеммы, которые решают HR-ы для организаций, в которых они работают

1. Компания ищет применение сильным сторонам своих сотрудников или адаптируется к ситуации, нанимая новых специалистов? Часто в компаниях происходит именно адаптация, потому что есть уже выстроенные процессы и правила, нужно быть на необходимом и достаточном уровне. Но встречаются и организации с более гибкой структурой, они ближе к «маркетплейсам талантов», им удается отыскивать и применять скрытые внутренние ресурсы.
2. Карьерный путь в компании – это развитие менеджеарских компетенций? Или здесь выращивают экспертов?
3. Организация в целом растет вширь или вглубь? Расширяются ли направления деятельности, происходит ли выход на новые рынки? Или экспертиза углубляется, фокус всегда остается прежним?
4. Как организация относится к риску? Принято рисковать, быстро пробовать новое, учиться на ошибках? Или бизнес предпочитает действовать аккуратно?

Ответы на эти вопросы влияют на подходы к развитию персонала. Тогда при оценке и найме HR-ы выбирают людей, чье представление о карьерном пути соответствует контексту работы организации. В большинстве случаев получается классический путь, основанный на продвижении и развитии «под задачу», но это не единственный вариант. Альтернатива – карьерный путь, основанный на развитии критических навыков (Power Skills).

Power skills – модное название хорошо знакомых вещей. У человека могут быть специфические хорошо прокачанные навыки, например, знание языка программирования или какого-то фреймворка. И тогда он в первую очередь монетизирует их. А могут быть универсальные сильные мета-компетенции – power skills, можно монетизировать их. Организации «развернулись к человеку» во многом из-за того, что стало больше неопределённости в мире, приходится больше пробовать и рисковать. Когда неясно, какая и когда появится новая задача, компании прокачивают power skills – универсальные навыки сотрудников, необходимые для любой роли.

Ирина Зарина предлагает обратить внимание на список базовых навыков, составленный компанией Pearson, хотя существует множество подобных списков.

Power Skills (востребованы сейчас):

1. Коммуникация,

2. Внимание к деталям,

3. Клиентский сервис,

4. Сотрудничество,

5. Лидерство как способность вести за собой.

Power Skills (будут востребованы к 2026 году):

1. Сотрудничество и кооперация с другими,

2. Ответственность и самостоятельная работа на результат,

3. Клиентский фокус,

4. Социальный интеллект и понимание других,

5. Саморазвитие и обучение.
   

Набор поведенческих навыков, которые востребованы сейчас и будут востребованы в ближайшем будущем, достаточно ограничен, поэтому HR-у несложно определить, какие Power Skills сотрудник может прокачать самостоятельно, а какие – только в условиях взаимодействия с другими людьми, и добавить необходимые практики в текущие программы обучения.

Итак, посмотрев на дилеммы и представив возможные карьерные пути, HR может определить подход к развитию навыков сотрудников. Как это реализовать на практике?

Планирование карьеры

Культура приобретения опыта в контексте появилась не сегодня, даже не в 2016 году, отмечает Ирина, начали об этом говорить еще в 2007 году, в некоторых источниках это есть. Человек развивается в контексте, он учится на рабочем месте, приобретая опыт. Наш «путь героя» – это способность обрести супер-навыки, нужные для работы в организации или где-либо еще на рынке. Для HR-ов дело не в самих навыках, а в развивающих контекстах и проектах, где и с кем сотрудник может обрести опыт на рабочем месте, об этом стоит помнить. Прокачка опыта должна укладываться в какую-то следующую роль, тогда продвижение наверх будет успешным и логичным шагом.

Посмотрите на эту карьерную схему. Получается, что в рамках организации сотрудник может развиваться по горизонтали как эксперт, как руководитель или (чаще всего) как эксперт-руководитель. Из этой точки (2) не все хотят идти дальше на лидерские позиции, выбирают проектное управление или смену отрасли.

Лидерская роль (правый верхний угол) связана уже с управлением бизнесом. Уже нужно понимать для себя, какая рыночная ситуация складывается, на каком рынке работает организация, какое отношение к риску, комфортно ли тебе с вызовами, которые ставит жизнь. На этом этапе карьеры уже не человек подстраивается под задачу, а он сам определяет, исходя из знания своих сильных сторон, в каком контексте он будет полезен и востребован в организациях.

Людей, прошедших до середины пути, HR должны «переключить» и «повести» в другой парадигме, что означает вовремя предложить разные треки развития и помочь выбрать одно из трех карьерных направлений для максимальной выгоды обеих заинтересованных сторон. Для HR эта работа обычно включена в блок работы «Кадровый резерв» или «Планирование преемственности».

Потенциал к более высоким позициям

Чтобы найти потенциальных лидеров, нужно выявить мотивацию и стремление к достижениям, хотя бы готовность проявлять нужное поведение.

В 2014 году SHL представила модель потенциала и способы прогнозирования “выживаемости” на более высоких позициях. После 9-ти лет исследований и наблюдений за карьерой 12,5 млн участников из 238 стран. Оказалось, что потенциал лидера описывают 8 универсальных компетенций и 3 мотиватора.

Потенциал к поддержанию процессов описывают компетенции:
1. Анализ и интерпретация.
2. Адаптация и преодоление трудностей.
3. Поддержка и сотрудничество.
4. Организация и исполнение.

Потенциал к трансформации описывают компетенции:
5. Креативность и системное мышление.
6. Взаимодействие и презентационные навыки.
7. Руководство и принятие решений.
8. Предприимчивость и достижение результатов.

Мотиваторы:
1. Терпимость к неопределенности.
2. Автономия.
3. Власть и полномочия.

Если по компетенциям все хорошо, а по достижениям не очень? Нужно понимать, что поддержит желание двигаться вперед. А если стремление к достижениям у человека есть, а потенциал не очень? Разбираться, под какие контексты лучше подойдет этот сотрудник. Есть средний вариант: достаточная мотивация плюс поведенческие привычки, куда можно достраивать необходимые навыки. Иногда такой сбалансированный человек отлично подходит компании, его можно подстраивать под себя (легче, чем более яркого).

Один из предикторов успеха на определенных высоких позициях – устойчивость к неопределенности (это показывают опросники, в частности). Большинству (93% людей) нужна определенность. А значит, HR может поддержать и помочь.

Ситуации успеха

Где найти ресурс? На этот вопрос Ирина Зарина предлагает ответить с помощью поиска «ситуаций успеха». HR может помочь человеку понять, в каких ситуациях он полон энергии и максимально мотивирован, что у него получается само собой. Очень полезно взять на вооружение принципы:

• Понимаю пользу, и она мне нравится
• Ставлю на сильное или использую сильные стороны
• Выбираю СВОЙ контекст
• Дополняю и усиливаю себя командой
• Использую возможности, не откладывая на завтра

План действий

На этой схеме представлена индивидуальная стратегия профессионального развития. Это шпаргалка как для HR-а, так и для любого «героя», на ее основе можно совместными усилиями расписать тот самый «Индивидуальный план действий», который будет вселять уверенность и создавать регулярные практики в ситуациях успеха.


План и шаги в нем – это ответственность взрослого человека, это выбор самого сотрудника. Руководитель может расставить акценты и рассказать про доступные ресурсы. В компании могут быть разработаны отдельные шаги и банки идей, но свой «путь героя» выбирает сам человек.