Роль контекста в оценке лидерства: мнение экспертов компании «Бизнес Психологи» (ex. SHL Россия)

Недавно Ирина Зарина, генеральный директор компании «Бизнес Психологи», и Анна Милюхина, старший консультант отдела исследований и разработок, принимали участие в конференции «Оценка 2025». Главная идея их выступления состоит в том, что оценивать потенциал лидеров (речь идет исключительно о руководителях разных уровней) невозможно без понимания контекста, а «уровней» как минимум два: контекст организации и контекст решаемых руководителем задач. Конечно же, независимо от контекста нужен ресурс, и это способность мыслить критически и комплексно.

Стилистические особенности руководителя, взрослого и состоявшегося человека, крайне сложно изменить. Но с помощью инструментов оценки можно понять, он «заточен» на поддержание процессов (RUN) или на внедрение изменений (CHANGE); соответствует ли его модель поведения текущим задачам руководителя.

Для каждого из контекстов, а также для оценки ресурса критического мышления, есть свое решение на платформе SHLTOOLS.

Контекст организации помогает определить решение Leader Edge,  разработанное еще в 2018 году для оценки руководителей высшего звена. Никто не может одинаково хорошо действовать в ответ на 27 типовых вызовов, с которыми сталкивается бизнес, максимальная планка — 6 вызовов. Одному топ-менеджеру нужно управлять командой в условиях слияний и поглощений, другому — достигать результатов в условиях высокого риска, все зависит от стратегии компании на рынке. Самый привычный вызов для руководителей высшего звена в РФ, по данным анализа «Бизнес Психологов», это «Руководство в ситуации дефицита ресурсов», он воспринимается как знакомый. Решение Leader Edge может показать, какие вызовы руководитель «не вывозит», какие стратегические задачи компании требуют особого внимания.

В контексте решаемых руководителем задач важно понимать: этот человек склонен к менеджерскому (RUN) или лидерскому поведению (CHANGE)? И главное: соответствует ли его стиль решаемым задачам? Ответ на эти вопросы помогает найти Отчет по стилям руководства 2.0 на платформе SHLTOOLS.

Контекст задач лидера в организации зависит от множества факторов, но чаще всего от руководителя ожидают либо RUN — поддерживать свою структуру и процессы в любых обстоятельствах, либо CHANGE, постоянно меняться, внедрять инновации и адаптироваться. Нет однозначно правильного стиля работы руководителя. Например, постоянные изменения давят на персонал, способствуют выгоранию и снижению продуктивности персонала; а постоянная стабильность отбирает стимулы к развитию и росту. Для решения задач каждого контекста нужен руководитель с соответствующей моделью поведения: CHANGE или RUN.

В Отчете по стилям руководства 2.0 представлена оценка общего управленческого стиля руководителя, а также описание дополнительных стилевых особенностей, которые могут выступать драйверами успеха. Кроме двух ролей, у которых ярко выражен один из стилей руководства (Лидер и Менеджер-администратор), есть две роли, которые сочетают в себе признаки двух стилей (Эксперт и Корпоративный лидер).

На платформе SHLTOOLS данный отчет формировался нашими заказчиками уже более 20 000 раз, поэтому у нас появилась возможность проанализировать обобщенные данные и посмотреть, насколько разные стили лидерства представлены по разным уровням менеджмента. В следующей части расскажем о выводах, которые мы сделали. Забегая вперед, скажем, что уровень зрелости отрасли также влияет на содержание задач руководителя и соответственно, на предпочитаемый стиль работы.

Ключевые выводы:

• «Корпоративных лидеров», которые готовы отвечать и за процессы, и за инновации, очень мало (5% от всей выборки). Это универсалы. Все HR-ы знают, что таких руководителей действительно сложно найти на кадровом рынке.
• Руководителей «Экспертов» больше всего (50%) на уровне линейных менеджеров, они и занимаются реализацией целей, спущенных сверху. Фактически они опираются на свои профессиональные знания, в большей мере опираются на предметную экспертизу.
• Настоящие «Лидеры», ориентированные на изменения, ожидаемо занимают преимущественно топовые должности (52% — высший менеджмент). Именно на таких людей направлено большинство программ развития, их чаще всего и отбирают в кадровый резерв (стереотипный образ лидера).
• «Менеджеров-администраторов» с фокусом на операционном управлении и поддержании стабильности процессов тоже мало: 6% в высшем, 12% в среднем и 14% в линейном менеджменте. Причина тоже понятна: программы развития для крепких управленцев, не демонстрирующих внешне лидерских качеств, в корпоративном мире встречаются нечасто.

Исследование показало: чем выше уровень руководителя, тем отчетливее проявляется (и осознается им самим) личный стиль управления. Известно, что понимание своих особенностей и ограничений позволяет выбрать подходящий контекст и быть там более успешным.

Если посмотреть по отраслям, тоже можно увидеть интересные закономерности. Мы сравнили Фармацевтическую отрасль (устоявшуюся, с традициями на обучение и развитие руководителей/команд) и IT (быстро растущую, с быстрыми карьерными треками).

Чем IT-отрасль отличается о Фармы?

• В высшем менеджменте в IT 52% руководителей-экспертов. Значительно больше, чем в Фарме (13%). Можно предположить, что карьера руководителя в IT определяется в первую очередь экспертностью и профессионализмом, быстрый рост внутри компании гарантирован.
• В высшем менеджменте в Фарме 25% руководителей готовы взять на себя подход RUN менеджера-администратора, то есть поддерживать работающие процессы и сохранять уровень качества. Среди топов ИТ таких только 6%.
• В высшем менеджменте в IT только 5% корпоративных менеджеров, а в Фарме таких универсальных руководителей, в ком сочетаются стили управления RUN и CHANGE нет вообще.

Таким образом, уровень зрелости отрасли влияет на содержание задач руководителя и на степень осознания предпочитаемого стиля работы.

Ещё одну интересную закономерность помогло выявить сопоставление обобщенных данных из Отчета по стилям руководства 2.0 в SHLTOOLS с данными по Ассессмент-центрам. Мы выдвинули гипотезу, что между стилем руководства и наблюдаемым поведением руководителей есть связь. Гипотеза оказалась верной.

В Отчете по стилям руководства представлено подробное описание подхода, который свойственен руководителю при решении четырех ключевых задач управления:

• Определение направления — критический анализ ситуации, определение целей и путей их достижения.
• Продвижение целей — убедительное донесение планов и предстоящих изменений до команды.
• Обеспечение работы команды — мотивация людей, наделение их ответственностью и полномочиями.
• Достижение результатов — реализация замыслов и выполнение поставленных целей.

Нас особо интересовала возможность спрогнозировать успешность работы с командой, так как эта задача актуальна для многих руководителей, компании делают большой акцент на обеспечение работы команды. Образ «лидера-одиночки» сходит на нет.

У нас были возможности сравнить прогноз по опроснику с реальным поведением руководителей в симуляциях Центра оценки. Руководителей, проходивших Центры оценки, разделили на две группы по компетенциям, связанным с поддержкой команды: руководитель как мотиватор и поддержка для подчиненных и руководитель как наставник. Какие результаты получились?

Лидеры-мотиваторы с высокими оценками за ассессмент (зелёные фигурки на схеме 1) поддерживают команду, учитывают индивидуальные особенности и применяют инструменты для повышения вовлеченности сотрудников, очень часто (48%) они показывают менеджерский стиль RUN (поддержка процессов) и чуть менее часто (38%) — стиль CHANGE (продвижение инноваций).

Лидеры-наставники с высокими оценками за ассессмент (зелёные фигурки на схеме 2) развивают профессиональные навыки подчиненных через наставничество и коучинг, укрепляют потенциал команды. 67% этой выборки проявляет менеджерский стиль RUN (поддержка процессов) и только 22% — стиль CHANGE (продвижение инноваций).

Таким образом, у руководителей с высокими оценками за ассессмент по компетенциям, связанным с поддержкой команды, ярко выражен стиль RUN. Эти люди готовы работать с опасениями подчиненных сотрудников, с их мотивацией и ожиданиями. Таким образом, мы можем с вами спрогнозировать стиль работы руководителя с командой заранее при помощи опросника.

В прошлом году в SHLTOOLS появился Тест комплексного делового мышления IBR, за год нам удалось провести валидизационные исследования, чтобы проверить гипотезы отдела исследований и разработок (R&D) компании «Бизнес Психологи» (ex. SHL Россия).

Результаты исследований показали, что уровень критического мышления руководителя связан не только с компетенциями, напрямую включающими аналитический компонент – Системное мышление (r=0.31, p<0.1), Целеполагание (r=0.27, p<0.1), но и теми компетенциями, которые касаются вопросов принятия решений в контексте управления другими – Развитие сотрудников (r=0.28, p<0.1) и Мотивация команды (r=0.30, p<0.1).

Таким образом, при помощи теста IBR можно прогнозировать успешность работы не только с задачами, но и с людьми, что не было очевидным на старте исследований. Критическое мышление — это базовый навык для руководителей, позволяющий действовать рационально, осмысленно и достигать высоких результатов.

Обновленный отчет дает дифференцированную оценку не только общего уровня способности руководителя к критическому мышлению, но и оценки по каждому компоненту в шкале грейдов и процентилей:

• Комплексный анализ данных из нескольких источников
• Понимание неявных закономерностей и обоснование решений
• Анализ и обобщение текстовой информации

16 октября в 11:00 приглашаем вас на вебинар «Роль контекста в оценке лидерства: практики, инструменты, инсайты по отраслям». Наши эксперты расскажут о моделях эффективного поведения для руководителей и о том, как контекст влияет на эффективность управления с учетом стратегических задач бизнеса. Ведущие: Ирина Зарина, генеральный директор компании «Бизнес Психологи», и Анна Милюхина, старший консультант отдела исследований и разработок.