Тема потенциала крайне популярна среди HR и бизнеса в целом, и в этом нет ничего удивительного. Международные исследования показывают, что компании, которые занимаются целенаправленной работой с высокопотенциальными сотрудниками (грамотно выявляют, развивают и продвигают их), показывают значительно более высокие бизнес-результаты по сравнению с другими организациями.
«Если работа с сотрудниками HiPo организована профессионально, то организация серьезно выигрывает не только по критически важным бизнес-индикаторам (прибыль, выручка на сотрудника и т.д.), но и производит качественные внутренние изменения: совершенствует процесс развития персонала, улучшает эффективность определения и развития будущих лидеров, создает для компании возможности становиться более гибкими и активнее реагировать на возможные изменения», - рассказывает Юлия Полетаева, Управляющий консультант. По данным глобальных исследований SHL и Deloitte, организации с сильными лидерами оказываются в 2 раза прибыльнее, а их оборот увеличивается на 90%. Такие компании в 10 раз эффективнее определяют и развивают лидеров, в 5 раз результативнее в вопросах прогнозирования и реакции на разнообразные изменения на рынке и в 11 раз чаще имеют в штате руководителей, способных выращивать таланты.
Наши эксперты предлагают исходить из понимания потенциала как возможности сотрудника занимать более высокую позицию и решать более комплексные задачи. При таком подходе высокий потенциал говорит о перспективе сотрудника занимать лидерские позиции. При этом важно понимать, что сильный руководитель не только обеспечивает выполнение компанией бизнес-показателей, но также играет мотивирующую и удерживающую роль для своих подчиненных.
По данным исследования наших глобальных коллег, каждый второй сотрудник готов отказаться от 10% повышения заработной платы в пользу того, чтобы продолжить работу с хорошим руководителем. 4 из 10 сотрудников готовы делать больше, чем от них требует должностная инструкция, в случае, если ими руководит успешный лидер, который, в числе прочего, направляет и развивает своих коллег. Эффективность сотрудника повышается на 26% в случае, если он регулярно получает обратную связь от своего руководителя-наставника. В целом, по данным исследования, стоимость замены эффективного руководителя может быть соизмерима с его 3-кратным годовым доходом, поэтому важно заранее готовить ключевых руководителей, обладающих необходимыми навыками.
Несмотря на внушительные бюджеты, нацеленные на реализацию программ оценки и развития сотрудников HiPo, достаточно часто компании сталкиваются с ситуацией, когда эти программы не работают эффективно. Исследование CEB демонстрирует отнюдь не веселые данные, говорящие о том, что каждый второй (!) руководитель не справляется с работой на своей новой должности. В некоторых случаях человек, понимая свое несоответствие новой позиции, объявляет об уходе, однако таких сотрудников в компании в среднем 2,5%. Намного печальнее цифра 46,3%: почти половина руководителей, не справляющихся с работой, тем не менее, остаются на новой позиции. Эта ситуация влечет за собой серьезные убытки: неуспешный лидер не только не дает результат в своем подразделении, но и купирует возможность занять место для тех, кто справился бы более эффективно. «Неудавшийся переход запускает цепную реакцию: сотрудники, которые находятся в подчинении у такого руководителя, теряют рабочий настрой, эффективность их работы снижается на 15%, а желание остаться в компании и вовлеченность – на 20%», - говорит Алексей Григорьев, Управляющий консультант R&D, анализируя исследование CEB.
В целом, только 51,4% менеджеров демонстрируют необходимый уровень работы в процессе перехода на новую должность. «Причина такой случайной вероятности – в несистемном подходе к процессу оценки, развития и назначения высокопотенциальных сотрудников: отсутствии модели потенциала и процессов развития пула HiPo», - говорит Алексей Григорьев. – В итоге мы имеем, своего рода, «отложенную неэффективность», которая будет заметна только спустя время, когда многое уже будет потеряно».
Согласно исследованию Talent Strategy Group, 46% организаций не имеют грамотно выстроенного процесса идентификации HiPo. Только 1 из 3 компаний использует объективные данные оценки для выявления сотрудников с высоким потенциалом. Исследователи зафиксировали, что во многих компаниях к числу HiPo относят просто эффективно работающих сотрудников-исполнителей.
Крайне важно подходить к работе с высокопотенциальными сотрудниками осознанно, формировать модель потенциала, заранее планировать и реализовывать программы подготовки будущих руководителей. HiPo – это не только завтрашние лидеры, они важны для компании уже сегодня.
В материале использованы данные исследований:
Потенциал и результат – одно и то же?
Модель потенциала: структура и "секретный компонент"
Инструменты для оценки потенциала
Оставьте свои контактные данные и наш специалист свяжется с вами в ближайшее время.