Трансформация корпоративной культуры: шаг за шагом

В момент, когда бизнес подошел к стратегическим изменениям (в силу появления новых задач, ситуации на рынке и т.д.), существует выбор, как именно стоит трансформировать подходы к решению задач, и необходимо этот выбор осуществить. Большое влияние на принятие решения будет оказывать не только бизнес-модель организации, но и тот человеческий ресурс (в частности, корпоративный стиль управления), которым компания обладает.

Одним из примеров смены бизнес-стратегии является слияние или поглощение компаний, при которых совмещение корпоративных культур становится сложным процессом, даже для близких по уровню организаций. Большой помощью в этой ситуации будет возможность провести опрос персонала, чтобы увидеть существующие разрывы в области восприятия сотрудников и принятия решений, разницу в общей логике работы персонала.



Что именно следует сделать для трансформации культуры, когда исследование проведено, ситуация проанализирована, а полученные результаты соотнесены с бизнес-стратегией и определены основные маркеры развития компании?

Говорить -> Делать -> Создавать возможности

По большому счету, изменение любой корпоративной культуры подразумевает под собой 3 последовательных этапа:  

1. Озвучить миссию и ценности компании. К сожалению, многие организации застревают именно на этом этапе. Как известно, недостаточно только заявить свое видение – необходимо воплощать его в жизнь. Поэтому следующий шаг:
2. Демонстрировать ориентиры в поведении, начиная с руководства компании (принцип "Walk the talk"), что очень влияет как на ближнее окружение, так и на культуру компании в целом. Согласно исследованию Corporate Executive Board 2015, действия руководителя в рамках провозглашаемой культуры крайне сильно (на 30%) влияют на процесс ее трансформации.
3. Создать систему и процедуры. Это наиболее ощутимый этап, который невозможен без прохождения предыдущих и связан с реализацией HR-практик. К слову, крупные компании стремятся описать все процессы на случай ухода сотрудника, чтобы это изменение не оказывало разрушительное влияние на бизнес. В противном случае успех компании будет зависеть от конкретных сотрудников, их мастерства и настроения.

Для внедрения изменений не рекомендуется выделять больше 2-3 характерных культурных отличий, а для формирования этих параметров можно обратиться к универсальным моделям компетенций, которые подробно описывают самые разные поведенческие проявления (какого плана сотрудники поддерживают реализацию стратегии, какое их поведение работает на решение задачи). После определения ключевых критериев необходимо выбрать функциональные активности в их поддержку (внешний найм, развитие, аудит контрагентов и др.). Затем –конкретизировать активности: сформулировать инициативы и проекты внутри каждой практики, а также предложить способы измерения их эффективности.

Особый ингредиент

В процессе трансформации корпоративной культуры появляются новые приоритеты в развитии и продвижении сотрудников, реализации обратной связи и т.п., и здесь крайне важно соблюдать принцип непротиворечивости создаваемых процедур заявленной культуре и ценностям. Так, если представить, что одно из измерений культуры – это ориентация на клиента, а при продвижении сотрудников выясняется, что отобранные кандидаты не нацелены на обеспечение высокого уровня сервиса, то в этом случае заявленный параметр не реализуется должным образом: сотрудники воспринимаются руководством как успешные по каким-то иным критериям, и взращивается поведение, которое не описано как эффективное и преследующее цели компании.

В подразделениях компании возможны различные стратегии поведения (так называемые субкультурные особенности), и их также можно выявить в процессе исследования корпоративной культуры. При этом необходимо существование объединяющих критериев (ценностей), принятых высшим менеджментом, лежащих в основе реализуемых процедур и известных сотрудникам как критерии оценки для принятия решений по развитию, продвижению или вознаграждению персонала. Это могут быть 2-3 критерия, по которым люди, работающие в одной компании, узнают друг друга, даже если это географически удаленные подразделения. Это проявления сильной культуры, которая служит мостиком для взаимодействия сотрудников и должна постоянно поощряться организацией.

Нужно быть готовыми к тому, что трансформация культуры занимает достаточно большое количество времени. На внедрение изменений понадобится не менее 4-х лет, а сравнение результатов по тому или иному параметру стоит производить не ранее, чем через 1,5-2 года. При этом важно помнить о связи культуры организации (сложившейся системы взглядов сотрудников и подходов в принятии решений) с реализацией ее бизнес-стратегии. В свою очередь, применяя стратегический подход к управлению талантами, организация более успешно работает с рисками, увеличивает свою эффективность, удерживает талантливых сотрудников и создает конкурентные преимущества на рынке.