Лидеры бизнеса по всему миру сталкиваются с общим набором вызовов: вовлеченность сотрудников снижается, выгорание растет, а темп изменений продолжает ускоряться. Консалтинговая компания DHR Global провела исследование факторов, влияющих на переформатирование рабочей среды, чтобы определить стратегии для поддержания вовлеченности и удержания талантов.
В исследовании «Тренды на рынке труда 2026» (Workforce Trends Report 2026) приняли участие 1500 офисных работников, владеющих английским языком и старше 21 года. Ответы были равномерно распределены по трем географическим регионам: 500 из Северной Америки (США и Канада), 500 из Европы (Германия и Великобритания), и 500 из Азии (Индия, Гонконг и Сингапур).
Несмотря на региональные различия, результаты показали универсальную истину: корпоративная культура — мощный двигатель вовлеченности и адаптивности. Организации, которые приоритизируют гибкость и инвестируют в развитие, лучше подготовлены к созданию более устойчивого будущего. О преимуществах компаний, которые имеют долгосрочные HR-стратегии, говорил и Максим Пескин, менеджер по разработке новых продуктов компании «Бизнес Психологи», представляя результаты нашего собственного исследования LATR 2026.
В этой статье рассмотрим тренды 2026 года, которые зарубежные коллеги выделили по результатам исследования.
Культура — основа любой организации. Почти все респонденты сказали, что культура их рабочей среды в некоторой степени (40%) или в значительной степени (53%) важна для их опыта работы в компании. Однако только 36% сотрудников считают, что корпоративная культура их компании хорошо определена и способствует производительности, в то время как многие описывают ее как реактивную и непоследовательную (46%) или расплывчатую и активно не формируемую (15%).
Большинство сотрудников уже не работают в офисах, где общие практики и спонтанные разговоры естественным образом формировали культуру. Теперь они ценят признание и автономию выше офисных преимуществ или корпоративных мероприятий.
Хотя 77% руководителей высокого уровня говорят, что культура «очень важна», только 37% сотрудников-новичков разделяют это мнение. Руководители также в 2,5 раза более склонны, чем младший персонал, считать культуру своей компании хорошо сформулированной. Лидеры могут задавать видение, но культура процветает только тогда, когда сотрудники ее поддерживают и активно в ней участвуют. Даже самые стратегически продуманные инициативы по развитию культуры терпят крах без этой связки.
Признание и гибкость возглавляют список того, что, по мнению сотрудников, улучшило бы корпоративную культуру компании. Акцент на признание виден и в данных о выгорании: доля сотрудников, называющих отсутствие вознаграждения или признания главным фактором выгорания, почти удвоилась с прошлкого года — с 17% до 32%. Почти треть респондентов (31%) назвали «более сильную и целеустремленную корпоративную культуру» в качестве одного из топ-3 улучшений, которые они хотят видеть от своего работодателя в течение года.
Вовлеченность сотрудников значительно снизилась в исчислении год-к-году: только 64% работников описывают себя как очень или крайне вовлеченных — по сравнению с 88% в 2025 году. Этот тренд заметен во всех регионах, с самой низкой вовлеченностью в Азии (59%) и немного более высокой в Северной Америке (67%) и Европе (68%).
Профессиональное развитие остается главным двигателем вовлеченности (71%), опережая удаленную/гибридную работу (63%) и инструменты генеративного ИИ (55%).
Гибкая работа и ИИ становятся стандартной реальностью, их положительное влияние на вовлеченность ослабевает. Многие сотрудники чувствуют напряжение, так как новизна гибкой работы и ИИ исчезает, а неопределенность в отношении безопасности рабочих мест растет.
По мере снижения вовлеченности выгорание остается серьезной проблемой среди сотрудников: 83% работников ощущают хотя бы некоторую степень выгорания, что соответствует показателю 2025 года (82%). Проблема наиболее выражена в розничной торговле (62%), технологиях (58%) и здравоохранении (61%), где умеренное и экстремальное выгорание достигает наивысшего уровня. Непомерные объемы работы (48%) и работа в течение слишком большого количества часов (40%) возглавляют список причин выгорания среди респондентов во всех регионах.
Исследование показало, что уровни выгорания остаются стабильными, но влияние выгорания на вовлеченность выросло: 52% работников говорят, что выгорание снижает вовлеченность, по сравнению с 34% в 2025 году.
Способствует ли технологическая культура вовлеченности? Несмотря на более высокие уровни выгорания среди работников, технологический сектор лидирует по всем отраслям в вовлеченности: 78% сотрудников сообщают, что они очень или крайне вовлечены. Почти половина технологических работников (48%) говорят, что их корпоративная культура хорошо сформулирована и активно формирует их опыт, что предполагает, что сильная корпоративная культура может помочь поддерживать выше среднего показатели вовлеченности в отрасли.
Выгорание также сильнее влияет на отдельные группы сотрудников. Младшие специалисты (62%) и сотрудники уровня entry-level (61%) наиболее склонны сообщать о снижении вовлеченности из-за выгорания, по сравнению с только 38% руководителей уровня C, 55% вице-президентов, 44% директоров и 48% менеджеров. Неспособность решить эту проблему повышает вероятность потери боевого духа и снижения производительности сотрудников. Текучесть высокопроизводительных сотрудников создает дополнительные сложности: 91% респондентов говорят, что потеря высокопроизводительных коллег влияет на всю организацию.
ИИ быстро стал неотъемлемой частью современного рабочего места. За 2025 год 39% сотрудников сообщили о заметном повышении производительности благодаря инструментам ИИ — с наибольшим влиянием в Азии (44%), затем в Европе (40%) и Северной Америке (33%). Организации реагируют, корректируя приоритеты обучения и развития (34%), перенося больше ответственности на стратегию и критическое мышление (27%) и создавая новые роли для контроля ИИ-систем (25%).
Несмотря на растущее влияние ИИ, большинство сотрудников все еще ждут указаний: что эта технология означает для их повседневных ролей и навыков. Только 34% говорят, что их организация уже сообщила эту информацию «очень ясно». 24% работников хотели бы получить четкий план того, как ИИ повлияет на их работу, этот запрос входит в топ-3 изменений, которые хотят увидеть на работе в 2026 году. Без такого руководства сотрудники вынуждены самостоятельно решать, какие навыки окажутся ценными для карьерного роста в эпоху ИИ. Большинство называют глубокую экспертизу в конкретной области (35%), другие сосредоточены на более широких кросс-функциональных знаниях (29%), мягких навыках, таких как коммуникация и лидерство (22%), или на грамотности в области ИИ и данных (13%).
Четкая коммуникация вокруг внедрения ИИ имеет решающее значение. Например, технологический сектор. Половина сотрудников (52%), работающих в технологиях, говорят, что их компания была очень ясна в отношении влияния ИИ — это наивысший показатель среди всех опрошенных секторов. Сотрудники технологического сектора также наиболее вероятно сообщают о значительном повышении вовлеченности благодаря инструментам генеративного ИИ (37% против 14–23% в других секторах), что говорит о четкой связи между ИИ-стратегией и выгодами.
Политика возвращения в офис по-прежнему переформатирует рабочую среду, но поддержка сотрудников далеко не гарантирована. За последние два года 38% сотрудников были затронуты этой политикой напрямую, только 34% полностью поддерживают подход своей организации. Почти четверть (23%) в некоторой степени или решительно противостоят возврату в офис.
Региональные ответы различаются: 47% сотрудников в Азии были затронуты напрямую, по сравнению с 34% в Европе и 32% в Северной Америке. Тем не менее, сильное противодействие наиболее выражено в Северной Америке (18%) и намного ниже в Европе (7%) и Азии (3%).
От уровня сотрудника отношение к возвращению в офис тоже зависит: полностью поддерживают эту инициативу 61% руководителей высокого уровня, но этот показатель снижается до менее чем 40% среди других должностей: всего 30% младшего персонала и 19% ассоциированных сотрудников. Молодые поколения с небольшим опытом работы в офисе до пандемии менее склонны видеть преимущества очной работы.
В любом случае сотрудники хотят иметь право голоса, их главный запрос — возможность выбирать, в какие дни приходить в офис. Еще сотрудники хотят знать настоящие причины перевода на работу в офис. Когда организации не дают объяснений, политика возврата в офис может казаться произвольной и быстро теряет и так небольшую поддержку.
Исследователи из DHR Global отмечают: инвестирование в профессиональное развитие гарантирует, что сотрудники подготовлены к будущему как технологически, так и профессионально. Когда политика возвращения в офис реализуется с ясностью и вниманием, сотрудники с большей вероятностью остаются лояльными и сплоченными. Приоритизируя культуру и развитие навыков, бизнес-лидеры могут рассчитывать на долгосрочный деловой успех. Лидерство, основанное на доверии, непрерывном обучении и подлинной связи, — это то, что действительно продвигает организации вперед.
Публикация создана на основе: https://www.dhrglobal.com/insights/workforce-trends-report-2026/
Оставьте свои контактные данные и наш специалист свяжется с вами в ближайшее время.