Бизнес требует точных решений. Очень важно, чтобы на правильных местах были правильные люди, а в ситуации с руководителями результат оценки становится критичным. Сегодня не всегда работает привычный компетентностный подход, важно учитывать контекст и стратегию организации.

По итогам исследования более 9000 высших руководителей из 85 компаний был сформулирован исчерпывающий набор из 27 стратегических альтернатив, или вызовов, с которыми лидеры сталкиваются в работе. Подход Leader Edge получил высокую оценку на разных уровнях. 

Если в ситуации оценки по компетенциям мы ориентируемся на описание поведения сотрудника – закрытый он или открытый, больше аналитик или ориентируется на собственный опыт – то в концепции вызовов мы описываем не особенности сотрудника, а его способность справляться с рабочими задачами в определенных условиях.


Оценка по вызовам как комплексный процесс.


В среднем, на одного лидера в реальной рабочей деятельности приходится не 27 вызовов, а лишь 6-7. Важно понимать вводные: какие вызовы стоят перед компанией в конкретном случае, какие стратегические приоритеты у организации и на что нужно в большей степени обратить внимание.

Мы считаем эффективной комплексную оценку по склонностям, опыту и поведению кандидата. Этапы оценки можно сочетать или ограничиться оценкой той части, которая кажется приоритетной.

Склонности. Какой потенциал к проявлению поведения в ситуации конкретных вызовов, существует у того или иного руководителя?

Для оценки склонностей мы используем онлайн-опросник и по его итогам формируем отчет о предрасположенности к эффективной реакции на шесть вызовов.

Приоритетные вызовы.png

Оценка по этим шести вызовам доступна на нашей онлайн-платформе.

 

Мы выбрали два вызова из внешней среды, два вызова организации, два вызова по работе с командой. Они, на наш взгляд, универсальны и к встрече с ними должен быть готов любой руководитель, вне зависимости от стратегии компании и особенностей функции. Этот инструмент может быть кастомизирован под конкретный запрос: в этом случае компания выбирает из 27 возможных именно те вызовы, которые считает важными для себя.

Профиль.png

По итогам оценки по каждому вызову указывается потенциал и бенчмарк с руководителями высшего уровня, а также описание: какими ресурсами и склонностями к развитию поведения в рамках выбранного вызова обладает сотрудник.

Опыт. Встречался ли человек с задачами, сформулированными в вызовах? Например, ситуация критичного дефицита ресурсов для руководителя, который не работал в режиме жестких ограничений, может оказаться риском.

Для знакомства с опытом мы используем глубинное интервью, или интервью по компетенциям. Важно построить контакт, чтобы человек открыто рассказал о своих достижениях, и, может быть, неудачах. Основная задача – прояснить, как часто и насколько давно он сталкивается с похожими ситуациями и какое поведение демонстрирует. Интервью проводят не только при выборе и назначении сотрудника, но и при построении программ развития – индивидуальных и групповых – а также в ситуации слияния/поглощения, когда нужно анализировать новую команду.

По итогам интервью мы также предоставляем отчет – не автоматический, а рукописный. Он содержит уникальную информацию, структурированную по результатам интервью. Фиксируются результаты по разным вызовам: как положительные, так и отрицательные.

Вызовы опыт задачи.png

Что важнее: опыт или склонности? Согласно лонгитюдному исследованию Leader Edge, больше 60% успеха зависит от склонностей и только около 40% - от опыта. Опыт может быть критичен здесь и сейчас, но в целом – если мы рассматриваем развитие, кадровый резерв, ситуации преемственности, стратегические цели, где мы готовы, что руководитель будет расти – большее значение имеют склонности.

Оценка поведения и навыков. Концепция one day assessment. До недавнего времени для оценки поведения и навыков не было решений, релевантных в ситуации оценки руководителей. Мы разработали концепцию One day assessment, основная суть которой – индивидуальный ассессмент в рамках одного дня.

Мы исходили из того, что для оценки руководителя важно, чтобы он погрузился в задачи и его ничего не отвлекало. При этом ситуация в ходе оценочной процедуры должна быть похожа на то, что происходит с руководителем в реальной работе. С одной стороны, повышается внешняя валидность: руководитель более позитивно относится к ситуации ассессмента. С другой – мы можем сделать процедуру более гладкой. Мы предлагаем ситуации, которые исходят из реальных рабочих задач, форматов взаимодействия, подходов. Руководитель не сопротивляется такому формату оценки и склонен действовать так, как он действует в жизни.


Схема индивидуального ассессмента в рамках одного дня:

  1. На этапах анализа опыта и склонностей (или при ориентации на стратегию) компания выбирает вызовы, качество работы с которыми нужно оценить. В рамках индивидуального ассессмента мы можем оценить 2-3 вызова, поэтому лучше выбирать те, что наиболее критичны для организации.
  2. Упражнения моделируют ситуацию выбранных вызовов и включают палитру задач по аналитике, работе с командой, общению с коллегами и презентации решений. Участник становится руководителем нового для него подразделения. В его подчинении есть команда, которой он может распоряжаться для выполнения игровых задач.
  3. Процедура ассессмента максимально гибкая: руководитель работает с привычными программами: мессенджерами, почтовыми сервисами, приложениями для видеоконференций, установленными программами. Он может назначать встречи с сотрудниками, общаться в почте и действовать естественно для себя.
  4. Руководитель самостоятельно распределяет время, никто не стоит с секундомером и не контролирует выполнение симуляционных задач. Если бы мы оценивали сотрудника уровня специалиста, то применяли бы четкие инструкции и пошаговое распределение упражнений. Руководитель же часто действует в условиях неопределенности и сам выстраивает рабочий процесс.
  5. Обязательна поддержка как минимум двух наблюдателей и администратора. Администратор помогает адаптироваться к ситуации, разобраться с инструкцией и инструментами. Наблюдатели, они же оценщики, выполняют функции ролевых игроков и при этом следят за тем, чтобы все замеры были собраны.


Критерии оценки поведения и навыков руководителя.

Оценивая руководителя, мы ориентируемся на большую палитру поведенческих реакций. Для работы с вызовом одновременно могут быть нужны и коммуникативные навыки, и что-то из управления сотрудниками, и что-то из презентационных навыков. Поэтому в описании поведения, которое соответствует оптимальному, могут содержаться части разных компетенций.

По итогам one day assessment мы предоставляем индивидуальный отчет со списком из приоритетных вызовов и описанием поведения, которое продемонстрировал участник.

Пример индивидуального отчета по ассессменту.png

Мы можем анализировать не только поведение руководителей, но и поведение команды или ее части, если речь идет о конкретных задачах. Можем описывать поведение команды подробно или структурировать информацию в виде карты активов компании.

Карта компании.png

Если мы оцениваем готовность персонала эффективно справляться с вызовами в рамках выбранной стратегии, логичным выглядит следующий план проекта:

  1. Выбор стратегических приоритетов (вызовов).
  2. Оценка готовности руководителей к ответу на вызовы бизнеса (онлайн).
  3. Индивидуальные интервью по вызовам с руководителями (опыт, актуальная готовность).
  4. Проверка навыков и соответствия поведения заявленным вызовам (2-3) с составлением индивидуальных отчетов.
  5. «Карта» команды руководителей: опыт, потенциал, навыки.

Подробности акции – у вашего аккаунт-менеджера, специалисты поддержки ответят по почте: customerservice@bplink.ru