– Ирина, последние несколько лет — период постоянных глобальных изменений. Как бы вы охарактеризовали это время?

– С одной стороны, у меня ощущение, что поменялось очень многое, а с другой – оглядываясь на себя, на компанию в 2019 году – мне кажется, что изменения не так уж серьезны. Да, много кардинальных внешних событий, которые заставляют принимать решения, что-то делать, в чем-то дисциплинируют, но это сиюминутное влияние на поведение.

Возможно, это прозвучит контринтуитивно, но для меня долгосрочная стратегия выражается в принципах и ценностях, которые неизменны по своей сути. Что бы ни происходило вокруг, эти опорные точки позволяют выбираться из состояния турбулентности. Это как действие принципов аэродинамики в самолете. Главное – продолжать держать руль.

– Если посмотреть на бизнес в России, что изменилось?

– Мы привыкли работать в режиме нехватки ресурсов, и в этом плане ничего экстраординарного для нашего бизнеса не произошло.

Сейчас работа происходит на насыщенном рынке. Усиливается конкурентная борьба за ресурсы, идет укрупнение бизнеса. Это непростые процессы, но отсутствие вариантов приводит к прогрессу практик внутри компаний.

Еще я наблюдаю гигантский запрос на стратегию как на процесс – через понимание топ-менеджментом, за счет чего и на каком рынке работает их компания, учет ситуации и пересборку механизма почти «на лету». Как в ночь перед экзаменом: происходит как будто то же самое, но на огромной скорости и без раскачки.

– Что помогает бизнесу перенастраиваться?

– В последний год я вижу интерес к прорывным инновациям, к тому, чтобы вытаскивать идеи «с полей» – то, что раньше было, скорее, «для красоты». Из-за большого запроса на скорость циклы реализации существенно сократились. В режиме быстрых проб появилось больше права на ошибку, и начинает слетать шелуха, уходит ритуальность – то, на что тратилась энергия. Стало проще концептуализировать опыт и запускать проекты.

Есть ощущение, что культура становится более легкой и подвижной – несмотря на то, что задачи стали сложнее. И я вижу, как меняется стиль управления: появляется акцент на сотрудничество, кросс-взаимодействие, на гибкость и скорость. Ошиблись, отряхнулись и пошли дальше – этот подход становится популярнее.

– Заметны ли изменения на рынке оценки?

– По моим ощущениям, внешние события не создают нового тренда «здесь и сейчас», а ускоряют и выводят на поверхность то, что дозревало. Целями оценки становится диагностика и маршрутизация – так я определила это для себя. Использование человеческих ресурсов становится «более умным», ведь сегодня не скажешь: «Мне не нравится – следующий». В то же время в России, в отличие от зарубежных рынков, всегда был акцент на резервы, преемственность, ротацию. По сути это и есть маршрутизация: понимание возможностей, интересов людей и их совмещение с задачами и контекстом компаний.

– Какие запросы поступают от клиентов? Меняются ли они?

– Средний сегмент исчез. Сейчас одна часть клиентских запросов связана с высоким уровнем кастомизации – от компаний, которые уже очень многое понимают про оценку. Работа с ними становится своего рода сотворчеством, когда важен не только результат, но и процесс взаимодействия, необходимо широкое понимание контекста и наше интеллектуальное участие. Такая работа порой приносит научные инсайты, и мы как эксперты одновременно получаем знание о том, как выглядит более глобальная картинка.

Другой яркий тренд – запросы от компаний, которые раньше не задумывались о людях как об активе. У них есть четкий процесс, и необходимо максимально быстро, но при этом масштабно и объективно, решить определенную задачу. Зачастую это означает получение результата через автоматизацию процесса, и здесь важна надежность, воспроизводимость, устойчивость и безотказность в большей мере, чем гибкость.

По сути это два разных рынка, которые стали более явными, и мы как компания принадлежим одновременно этим двум мирам.

– Долгое время вы были частью британской корпорации SHL, теперь – российский бренд «Бизнес Психологи». Что изменилось в связи с этим?

– Внешняя ситуация меняется, но наш ценностный компонент, как мне кажется, сохранился. «Make money. Respect people. Have fun. And not necessary in this order». Уважать себя и других, приносить пользу бизнесу и в то же время быть ориентированными на людей и их потенциал. «Fun» для меня – про свободу и интеллектуальную любознательность, а «необязательно в этом порядке» – это про гибкость.

Как ни странно, мы больше стали заниматься наукой: количество исследований, которые мы с коллегами изучаем, возросло многократно. В шутку мы называем себя коммерческим НИИ. С одной стороны, появилось больше свободы и ответственности, с другой – расширилось видение, и нужно это поддерживать.

– Глобальные перемены отразились на работе вашей команды?

– Бизнес Психологи – это люди, у которых 30+ лет опыта в оценке, это такое стабильное экспертное сообщество. Знание методологии и т.д. – это фундамент, традиция. В то же время, коллеги умеют концептуализировать свой опыт, развивать его, «строить дом» на имеющемся фундаменте – для себя и для друзей.

Конечно, важно было осознать, что мы больше не являемся гигантской компанией. Многие вещи можно и нужно делать проще, оставляя только то, что помогает работать. Важнее совместная, а не иерархическая работа, поэтому в последние годы у нас акцент на практике проектного менеджмента: больше самостоятельности, кросс-взаимодействия, адаптивности с точки зрения привлечения разных специалистов.

Как мне кажется, одна из наших проблем – корпоративная скромность. Такой ярлык появился не с моей подачи, это отражается и в профилях личностного опросника коллег. А ведь некоторые из них больше 10 лет разрабатывают инструменты своими руками. Сейчас самое время становиться источником практик – не только осмыслять их, но и рассказывать рынку, которому необходимы эти знания.

– К чему вы как лидер компании были готовы, а к чему – нет? И к каким выводам пришли сегодня?

– Сложный вопрос. Я смотрю свои заметки 2017-2018 годов и вижу, что какие-то вещи реализуются и сейчас. Базовые моменты остаются, независимо от обстоятельств. И крайне важно продолжать «держать строй», иначе все поломается.

Я всегда продумываю негативные сценарии, у меня должен быть план Bи C на случай непредвиденных обстоятельств.

В непредсказуемой ситуации я не могу знать, какое решение будет правильным. Все, что у меня есть – это логика, которой я могу придерживаться, создавать островки стабильности для себя и для других. Порой определенность – это говорить коллегам: «Прогноз стабильно не знаю какой...»

– Изменилась ли ваша роль как топ-менеджера?

– В действительности это набор ролей, но время от времени акцент, конечно, смещается. Еще недавно была важна коммуникативная составляющая – рассказать аудитории о новом бренде компании. Сейчас появляются необычные проекты и ниши, и я перехожу ближе к роли исследователя.

Для меня важна диверсификация: обладать несколькими навыками, работать с относительно широким кругом лиц и т.д. Непонятно, как может развернуться ситуация, и такой подход помогает играть вдолгую.

– Какой секрет устойчивости у Ирины Зариной?

– Главное, на мой взгляд, – не останавливаться, продолжать движение. И оставаться любопытным. Пробовать, извлекать опыт и двигаться дальше.

В кризисные моменты стоит делать ставку на свои сильные стороны: принимать свои несовершенства и понимать, что сейчас лучше отдать ресурс на другое. Это очень освобождает.

– Как вы ощущаете себя сегодня?

– Я позволила себе реализовывать сценарий, который интересен мне самой и в то же время адекватен контексту. Чувствую азарт. Сейчас открывается большое количество возможностей для экспериментов, это очень импонирует моей любопытствующей натуре. Работать в режиме сотворчества, проб, извлекать новый опыт, упаковывать его и делать воспроизводимым – что может быть увлекательнее?

– Куда направлен ваш взгляд сейчас?

– Я в поиске множества следующих идей. Из них можно вырастить 2-3 большие идеи, и в результате, скорее всего, только одна из них станет полезной. Чтобы жить еще 30+ лет, нужно сегодня посадить эти ростки.