Статьи по оценке персонала
Вызовы для лидеров: One day assessment
Бизнес требует точных решений. Очень важно, чтобы на правильных местах были правильные люди, а в ситуации с руководителями результат оценки становится критичным. Сегодня не всегда работает привычный компетентностный подход, важно учитывать контекст и стратегию организации.
Как работать с восприятием упражнения кандидатами?
При организации Центра оценки важно соблюсти баланс между комфортом участников и эффективностью оценочных процедур. Должно ли у кандидата быть достаточно времени для спокойной работы? Должна ли оценка вызывать стресс? Время – одна из возможностей дифференцировать людей. Чем больше времени предоставляется участникам на выполнение того или иного кейса, тем меньше возможность увидеть разницу между ними. Если представить бесконечное количество часов на выполнение, все кандидаты справятся с задачей примерно на одном уровне, несмотря на различия в способностях и уровне компетенций. И наоборот: чем меньше времени, тем ярче видно самых сильных участников, но при этом в слабые попадает больше людей. Ситуация оценки стрессовая сама по себе: люди испытывают сильное волнение по причине самого факта наблюдения со стороны. Организаторы могут сознательно усиливать воздействие стрессовых факторов, если это предусмотрено процедурой и требуется для оценки соответствующих компетенций. В других случаях лучше позаботится о том, чтобы обеспечить максимально комфортное для участников прохождение. Участники лучше относятся к процессу оценки, если понимают, какое отношение выбранный кейс имеет к их непосредственной работе (какую ситуацию он моделирует, зачем выбранные компетенции нужны для решения реальных задач). Важно ли быть серьезным? Существует мнение о том, что кандидаты, скорее, отдадут предпочтение игровым подходам в оценке. Вместе с тем, результаты глобального исследования Gartner, участниками которого стали более 10 000 человек, показали, что геймифицированные методы по сравнению с остальными предпочитают лишь около 10 % опрошенных. Запись вебинара доступна на нашем Youtube-канале >> Все упражнения SHL для оценки различных категорий сотрудников представлены на нашем сайте >> Также рекомендуем к просмотру вебинар Ирины Портновой об основах разработки и выбора упражнений.
Оценка компетенций через деловое упражнение
Разработчики или специалисты, внедряющие бизнес-симуляцию, должны хорошо осознавать, с какой целью делают тот или иной шаг: какие компетенции (управленческие или функциональные) планируется оценить и какие особенности упражнения важно учитывать. Важно обратить на внимание на особенности рабочих задач кандидата – на то, как те или иные задачи выглядят в реальной жизни и каким образом они описаны в контексте упражнения. Предлагаем поразмышлять над двумя вопросами, ответы на которые формируются именно в зависимости от характера оцениваемых рабочих задач. Вопрос 1. Должно ли упражнение полностью повторять характер рабочих задач? Ответ «Да», если мы собираемся оценивать функциональные компетенции, которые отвечают должностным обязанностям кандидатов (компетенции не личностные и не управленческие, не копинг-стратегии, не аналитические способности, а то, как кандидаты используют свои рабочие инструменты). Пример: оценка фарм-компанией специфических представителей индустрии. В этом случае упражнение должно полностью повторять характер рабочих задач там, где это возможно. Есть одно «но»: ассессмент предполагает укороченную версию таких задач, поэтому еще на этапе формирования критериев важно определить, что может быть оценено в симуляциях, а что, к сожалению, нет. Возможно, придется отказаться от некоторых критериев оценки, если в реальной работе профессиональные задачи отнимают значительно больше времени. Ответ «Нет», если речь идет об оценке личностных особенностей (управлении задачами, другими людьми и собой), которые косвенно влияют на эффективность работы. В данном случае кейс может не повторять характер рабочих задач в полной мере. Например, допустимо, если кандидат, который возглавляет отдел бухгалтерии (и, соответственно, обладает определенными функциональными особенностями), в рамках ассессмента будет руководить любым другим отделом (логистика, финансы и проч.), повторяя свои управленческие функции, но не полностью дублируя профессиональный функционал. Здесь фокус внимания ассессоров будет направлен на особенности участника как управленца: как он распределяет задачи, каким образом проверяет их исполнение, как дает обратную связь сотрудникам, развивает их и т.д. Вопрос 2. Должен ли участник иметь все возможности для абсолютно верного решения? Ответ «Да», если в его работе есть верное решение. Например, если оценивается пул сотрудников, у которых в реальной работе используются правильные и неправильных ответы, и можно с уверенностью сказать, какие именно из ответов верные. Такой вариант оценки будет более простым как для участников и оценщиков, так и для заказчика, который зачастую стремится увидеть в ассессменте правильные ответы. Ответ «Нет» чаще всего звучит в том случае, когда речь идет об оценке руководителей, и сложно предположить, какой именно вариант решения или действия в той или иной ситуации окажется правильным. В этом случае оценивается не корректность итогового решения, а подход к выбору и его обоснование (то, насколько тот или иной подход соответствует модели компетенций). Чем выше уровень позиции кандидата, тем меньше правильных решений. И наоборот: чем ниже оцениваемая должность, тем с большей вероятностью можно такие решения предложить. Таким образом, в случае оценки функциональных задач важно сконструировать контекст, который бы максимально точно воспроизводил функциональные особенности кандидата (способ его работы с данными, метод составления бухгалтерского баланса и др.). Здесь проверяются конкретные знания и навыки, которыми обладает участник. Когда же речь идет об управленческих компетенциях, прямая связь с тем, что происходит в реальной работе, может отсутствовать (предлагается другая отрасль бизнеса, меньше информации о сотрудниках и др.), но в ключевых особенностях контекст упражнения повторяет особенности работы участника. Запись вебинара доступна на нашем Youtube-канале >> Все упражнения SHL для оценки различных категорий сотрудников представлены на нашем сайте >> Также рекомендуем к просмотру вебинар Ирины Портновой об основах разработки и выбора упражнений. Будем рады вашим вопросам на эту тему.
Как работает деловое упражнение?
Для того чтобы выбрать или самостоятельно разработать качественно работающее упражнение для Центра оценки, важно понимать, что лежит в основе его создания, за счет каких критериев та или иная деловая игра будет эффективна в применении. В основе разработки бизнес-симуляции в нашей компании лежит теория активации черт (Trait Activation Theory, или TAT). Она базируется на двух основных принципах: Наблюдаемое поведение – это следствие проявления личностных черт в специфической ситуации. Для оценки компетенций нужен контекст, который создаст возможность их проявления в поведении. Таким образом, поведение кандидата, наблюдаемое в процессе выполнения упражнения, – это проявление его личностных особенностей (черт характера, способностей, навыков и знаний) в определенных условиях. В зависимости от ситуации человек может вести себя по-разному, и чтобы проверить, как именно он будет проявляться в рабочей обстановке, нужно смоделировать тот контекст, который будет максимально приближен к выполнению его рабочих задач. Иными словами, симуляция должна отражать те условия, в которых человеку придется проявлять свои компетенции. Наблюдение, только наблюдение! Крайне важный момент – при выполнении упражнения поведение кандидата нужно именно наблюдать. Realistic job preview, Talent screener или Situation judgement test - это инструменты, основанные на примерах рабочих задач, где кандидат оценивает предлагаемую ситуацию (например, выбирая решение из нескольких вариантов). Когда человек отвечает на вопрос подобного теста, нет гарантии, что при возникновении реальной рабочей ситуации он будет действовать точно так же. Смещение фокуса на обсуждение логики решений (ответов на вопросы «Почему вы сделали такой выбор?», «А как еще можно поступить в этой ситуации?» «Как вы думаете, что нужно было сделать?» и т.п.), а не на проявление поведения может снижать валидность Центра оценки и давать искаженные результаты. Важно помнить, что подобные вопросы можно включать в процедуру оценки, но они не должны заменять деловую игру как таковую. С точки зрения теории активации черт, упражнение становится рабочим, когда стимулирует кандидата проявить компетенцию (или иной выбранный критерий) в рамках действия. Моделирование сложности Существует еще один немаловажный вопрос, который часто обсуждается в процессе разработки деловых упражнений: как формируется их сложность? Нужно помнить, что упражнение – это симуляция, то есть модель реальной рабочей ситуации, воспроизведенная в рамках ассессмент-центра. Уровень сложности упражнения – крайне важный критерий, который можно определить исходя из установленных требований к работе кандидата. Сложность определяется исходя из: • модели компетенций (желательное поведение в рамках определенной модели), • анализа работы конкретного сотрудника, функции или всей компании: погружение в особенности того или иного рабочего контекста для его равнозначного переноса в симуляцию. Неопределенность. Комплексность. Давление Безусловно, не все детали рабочей ситуации можно воплотить в упражнении: оно будет лишь отчасти напоминать реальную жизнь. Однако от глубины проработки рабочего контекста будет зависеть, например, степень неопределенности содержательной части упражнения (например, достаточность предлагаемых данных для принятия решения). Если в ассессменте участвуют руководители, работа которых происходит в условиях неопределенности, то им подойдут симуляции, в которых также присутствует некоторая неоднозначность. При выборе или разработке упражнения важно учитывать комплексность ситуации: какое количество задач участнику предстоит решать за единицу времени. Правильным будет обратить внимание на характер реальной работы кандидата: выяснить, есть ли у него возможность справляться с задачами поступательно или необходима оценка поведения в ситуации многозадачности. Наконец, при создании упражнения нужно учитывать степень давления. Например, при оценке поведения специалистов в области продаж участнику может быть предложена ролевая игра с элементами эмоционального давления: встреча с собеседником (сложным клиентом), не готовым воспринимать рациональные аргументы и договариваться, реагирующим исключительно эмоционально. Существует и давление времени, когда важно определить, достаточно ли участнику временных ресурсов в той или иной ситуации. Здесь снова необходимо отталкиваться от рабочего контекста, собирать информацию о реальных сроках решения задач и ритме работы кандидата у нанимающих менеджеров. В целом, для определения уровня сложности упражнения важно помнить, что речь идет о симуляции жизни, и стоит максимально внимательно соотносить моделируемую ситуацию с реальными условиями работы. Запись вебинара доступна на нашем Youtube-канале >> Все упражнения SHL для оценки различных категорий сотрудников представлены на нашем сайте >> Также рекомендуем к просмотру вебинар Ирины Портновой об основах разработки и выбора упражнений. Будем рады вашим вопросам на эту тему.
Методы оценки персонала в организации: тесты и процедурыКакие же тесты и процедуры являются методами оценки персонала?
Как найти эффективного лидера в условиях пандемии COVID-19
О вызовах глобальной пандемии и лидерах, способных эффективно организовать работу команды в новых условиях.
