Свой первый вебинар по трендам Ирина Зарина, генеральный директор компании Бизнес Психологи (ex. SHL Россия), провела в феврале 2024 года. По итогам вышла большая статья «Глобальные и локальные тренды в HR: тенденции и аналитика» (часть 1 и часть 2). К ноябрю накопилось много новых статей, исследований и отчетов, второй вебинар по трендам вызвал не менее живой отклик аудитории. Ирина Зарина поделилась наблюдениями с коллегами (запись вебинара на RuTube).
В начале года нашлось четыре трендовых темы, которые чаще других встретились в отчетах и прогнозах:
1. Дефицит ресурсов.
2. Развитие технологий.
3. Люди и работа.
4. Неопределенность как норма.
Общий фон отчетов не отличался оптимизмом, авторы многих материалов отмечали усталость от разнообразных изменений, выгорание сотрудников и нехватку ресурсов. Только развитие технологий, особенно ИИ, обещало «избавление» от рутинных процессов. Посмотрим, что изменилось.
Неопределенность стала нормой. Справляться с неопределенностью научились за счёт ускорения циклов работы и/или обратной связи, либо более точной постановки задач. От гигантских Performance Review HR-ы перешли к обратной связи «здесь и сейчас», благодаря чему проекты развиваются быстрее. Неопределенность стала данностью, входным условием по умолчанию.
То же самое происходит с дебатами про удаленку и офис, которые накрывали HR-ов какое-то время назад: они затихают. Постепенно тренд переформулируется в «цифровое пространство» или «цифровое рабочее место». Не важно, работают они в офисе или нет, сотрудники многих теперь чаще всего встречаются онлайн.
Тема DEI тоже постепенно исчезает из статей о трендах и зарубежных исследований. Начиналось все с разумной мысли о том, что разнообразие опыта сотрудников дает более разнообразный выбор идей. Потом появились гласные и негласные требования ради политкорректности нанимать меньшинств. Со временем стало ясно, разнообразие идей и мнений в команде нужно для разработки новых продуктов, а если задачу нужно решить быстро, разнообразие мешает. В России DEI-тренд в западной трактовке «разнообразие нужно просто ради разнообразия» не прижился. Зато кейсы показывают, что тренд с тем же смыслом, но под другим названием, развивается очень даже успешно. Когда население страны само по себеразнообразно (по опыту, по навыкам, даже по языкам), компаниям приходится заниматься «выравниванием качества» сотрудников: онбордингом, адаптацией, первичным обучением, локализацией инструкций на языки и т.д. Так работают компании-застройщики, например, только громкими словами DEI это направление не называют.
Тренд на персонализацию и гиперперсонализацию перерождается во что-то иное. HR-ам больше не нужно всех унифицировать, да и не получается. Наблюдается переход от корпоративной культуры к отдельным субкультурам команд или подразделений, обучение все чаще — не массовая обучающая программа, а индивидуальный трек с учетом задач и компетенций сотрудника. В некоторых компаниях, которые ранее прошли путь к централизации управления, начинаются процессы децентрализации. Ориентация на клиента стала общим местом, нормой для топовых игроков рынка. Дополнительную пользу бизнесу клиентоориентированность уже не приносит.
Поколение Z — это молодёжь, которая выходит на рынок труда прямо сейчас. Их мало. И исследования показывают, что они другие. Пару лет назад Future Today показывали не только демографическую яму, но и готовность молодых работать по специальности, в целом работать по найму. Даже не 50%, а меньшее количество молодежи готово работать по найму. То есть, для HR это ценный ресурс, особенно в контексте построения кадрового резерва и воспроизведения практик. Решать эту задачу непросто. По наблюдениям Ирины, программы для молодёжи на крупных промышленных предприятиях не дают нужного выхлопа, вложения не окупаются. Смена поколений, передача опыта от старших к младшим, адаптация разных поколений к новой рабочей среде, — все это должно быть в зоне внимания HR. В связи с кадровым кризисом в России компании даже из консервативных отраслей, таких как финансы, добывающая промышленность и производство, стали чаще искать новые пулы талантов в смежных областях.
Тема выгорания в актуальных давно, постепенно она становится «общим местом». Молодёжь, оказывается, в целом выгорает быстрее, чем старшие поколения. Причём выгорание имеет обратную корреляцию с возрастом. Степень выгорания зависит также от стажа работы в компании. Новичкам оно не свойственно, потому что в процессе адаптации человек находится на подъёме за счёт смены деятельности как таковой. У HR-а есть полгода-год, чтобы этим воспользоваться, потому что дальше риск выгорания растет. Пик выгорания приходится на период с 3 до 5 лет работы в компании. После 5, а тем более после 15 лет работы в компании риск выгорания минимален.
При этом выгорание не является обратным конструктом к вовлечённости, отмечает Ирина. Наоборот, эмоциональное истощение и выгорание могут наступить у молодых и новых сотрудников быстрее именно из-за их вовлечённости, необходимости следовать стандартам и т.д. Поэтому следует создавать комфортную рабочую среду и более плавно вводите в курс дел новых сотрудников.
Нехватку ресурсов и демографическую яму не обсудил только ленивый. HR-ы задаются вопросами: в каких отраслях и при каких условиях сотрудники хотят работать? Везде ли мы смотрим кандидатов? И можно продолжить задавать себе вопросы на другую актуальную тему: а смотрим ли мы на навыки, нужные нам? Готовы ли мы дать кандидатам недостающие навыки? Если готовы, то не появятся ли для нас новые неочевидные когорты персонала? Этот сотрудник нужен в штате или достаточно «агента» с рынка?
Про ИИ сейчас тоже только ленивый не говорит. По ощущениям Ирины HR-ы на распутье в том, как воспринимать взаимодействие с ИИ. Как совместную работу, ко-пилотирование, которое даёт прирост производительности? Или это полноценные агенты, выполняющие отдельные задачи, вроде фрилансеров и субподрядчиков. Во втором случае ИИ попадает в поле зрения HR-ов, ведь это ресурс для выполнения задач, поэтому надо понимать правильную комбинацию сотрудников и ИИ-агентов.
Разные исследования показывают, что иногда время, затраченное опытным сотрудником на проверку того, что сделал ИИ, сопоставимо с временем самостоятельного создания. Вопрос в том, кто и как использует ИИ в работе. В отчете BCG о приросте производительности своих консультантов от использования ИИ в работе названы цифры 36% и 40%. В исследовании Microsoft, Accenture и одной из инжиниринговых компаний участвовали около 2000 инженеров-разработчиков кода. Самую высокую готовность участвовать в эксперименте, показали новички в компании. Прирост производительности у начинающих — 34%, у сеньоров — 7-13%. Многие из сеньоров, более 30%, отказались в дальнейшем от использования этого ко-пилота. Получается, опытному программисту проще сделать самому, чем объяснять ИИ задачу. А программистам уровней мидл и джуниор ИИ может добавить до 34% производительности.
Что будет, если уволить мидлов и джуниоров, оставить только продуктивные синьоров? Откуда потом брать новых синьоров и мидлов? Нанимать с внешнего рынка долго и дорого. Выгоднее их оставить, да к тому же построить для каждого pipeline (путь), чтобы они набирали опыт и росли до постановщиков задач. Одна из задач HR — думать об оптимальном соотношении сотрудников разного уровня, об устойчивости пайплайна талантов, не только о продуктивности.
Еще один аргумент в пользу осторожного отношения к внедрению ИИ-технологий. В статье о кардиохирургах рассматривалась способность учиться на ошибках и перерабатывать их в опыт. Исследование показало, что лучше учатся на своих ошибках те люди, которые имеют лучшее образование, лучше знают себя, воспринимают себя экспертами-профессионалами. Такое самовосприятие способствует адекватной реакции на свои ошибки. По сути, ошибка кардиохирурга — это столкновение с неприятной ситуацией. Грамотный врач проводит рефрейминг и анализирует, какое рациональное зерно можно извлечь из ошибки. Если ИИ избавит сотрудника начального уровня от положенных ему ошибок, не потеряет ли он ощущение собственной экспертности и возможность учиться на ошибках.
Критичность восприятия — еще одна долгосрочная тема для обсуждения. Способность выбирать источники информации и сопоставлять факты очень востребована, потому что информации очень много. Чем дальше, тем больше всем нужны навык фильтрации мусора, умение изучить множество источников и собранные факты сопоставить.
В истории про навыки в первую очередь нужно понимать, какие навыки нужны для выполнения разных ролей. Еще Gartner около 10 лет назад поднимал тему таксономии навыков и указывал на приближение этого тренда. И сейчас есть Learning and Development Bull’s Eye — радар-мишень про то, что будет дальше, чему все будут учиться. При подборе кандидатов HR-ы сначала смотрят не только на навыки, перечисленные в должностной инструкции, но и на роль в компании: кто отвечает за нужные навыки. Появились фреймы, библиотеки навыков. Кандидат может подходить по одному или нескольким спискам навыков сразу. Кажется, что в идеальном будущем в каждой компании будет свой внутренний маркетплейс талантов, и сотрудники смогут брать задачи по своим навыкам. Для проектной команды или для отдельных задач, относительно изолированных от других функций, — прекрасный подход. Но если в проекте есть кросс-функциональные связи, юридические ограничения по передаче информации, использование skill-based подхода ограничено, надо понимать и знать диапазон применимости.
Любой инструмент, метод, подход имеет свой диапазон, где он прекрасно работает. За рамками этого диапазона — не совсем целевое использование. Дилемма «buy, build, borrow» остается актуальной для сферы HR.
Еще в феврале мы говорили о том, что идет гонка заработных плат и урезание бенефитов одновременно. Получается разрыв. Недавнее исследование Высшей Школы Бизнеса и несколько зарубежныхисточников показвают, что на дефицитном рынке увеличивается разрыв между ростом вознаграждения и ростом производительности: вознаграждение растет быстрее. Что интересно, компании, которые могут себе позволить капитальные вложения, еще меньше наращивают ФОТ, чем все остальные.
Вторая тема — когнитивная нагрузка, а точнее — перегрузка. Усталость от изменений, удалённый офис, гибридный формат работы, — симптомы того, что цифровое рабочее место становится главной формой организации работы. Многие исследователи отмечают, что разные технические средства облегчают жизнь офисным сотрудникам. В то же самое время мы видим «зоопарк технологий», в компаниях часто нет единого видения, как их внедрять, в каком сочетании. В итоге, сотрудники, например, клиентского сервиса, перегружены приложениями, которые должны им помогать. Перегрузка порождает сопротивление изменениям. Понятного и внятного обучения использованию технологий на рабочем месте тоже обычно нет. Получается, на HR-а ложится задача проектировать цифровое рабочее место.
Качество ИИ растет, но довольных тем, как внедрилось ИИ в компании, гласит одно из исследований, становится меньше. То есть, если в 2020 году 40% опрошенных говорили: «Да, здорово», потом 35%, 29%... После «воодушевления новичка» закономерно наступает «плато разочарования». Принятие ИИ-технологий в HR (международные исследования показывают) не превышает 25%. Основные области применения: скрининг резюме, обучение, PDP. Ко-пилотирование рассматривается как совместная работа специалиста с ИИ, о замене человека в этой области речь пока не идет.
Кризис доверия развивается на фоне хаоса. В исследовании Qualtrix можно найти формулировку про"годы хаоса на рабочем месте«. Слишком много проектов, изменений, форматов работы, платформ. Ещё цитата: «Эпидемия одиночества». И еще одна: «Менеджмент заключается не в управлении задачами, а в управлении энергией». Запрос на «менеджмент с человеческим лицом» парадоксальным образом обращен к управленцам, которые по данным других исследований, выгорают сильнее других сотрудников.
В то же время стоит отметить, что HR-ы действительно стали больше внимания уделять развитию линейных руководителей. От них и от среднего менеджмента требуют и поддерживать, и обучать, и онбордингом заниматься, и адаптацией. Часто именно линейные руководители занимаются поддержкой и внедрением изменений в компании, от них зависит климат в микрогруппах.
Тема усталости от изменений звучит у MacKinsey: «Новый день — новый менеджер». Усталость от изменений в команде тоже накапливается. Успехи, которые были у команды, обесцениваются со сменой руководителя. Когда результаты проделанной работы не закрепляются и не признаются должным образом, из работы начинает уходить смысл, сложно раз за разом начинать делать что-то новое с нуля. Это тоже элемент хаоса и двойственное сообщение.
Представим себе возможный сценарий воображаемого будущего: ИИ отбирает у всех работу. Что делать HR-ам в ближайшем будущем, чтобы их не «заменил ИИ»?
Как понять, что пора переучиваться, расширять список навыков, переквалифицироваться? На рисунке выше одна ось — это повторяемость операций, другая ось — комплексность. В зоне риска находятся профессии, где много рутины и нет задач, которые сложно связаны с другими задачами и исполнителями. Людям, которые занимаются управлением талантами, повезло. И руководителям, лидерамкакой-то функции — тоже повезло. Их работа содержит много кросс-функциональных взаимодействий, постоянно естьнеобходимость увязать с кем-то, с чем-то. На противоположном конце спектра — повторяющиеся задачи на уровне администрирования. Задайтевопрос себе: а можно ли меня заменить кем-то или несколькими «кем-то или чем-то» более дешёвым?
Не знаете, чем заняться? Займитесь «опытом сотрудника», что бы это ни значило. В разных источниках трактовки разные, но предлагаем вам статью Employee experience in 2025: 9 trend to watch. Обратите внимание на онбординг, причём не только на первичный, но и на вторичную адаптацию при переходе на другую роль внутри организации. Начните сдвигаться отежегодного ревью к регулярной обратной связи. Продвигайте настоящие разнообразие и инклюзивность (не те, что DEI). Разрабатывайте гибкие модели работы и занятости, штатные сотрудники и «агенты» оценят.
HR — Human Resources — это управление человеческими ресурсами. В связи с перечисленными трендами возникает ряд вопросов к определению.
Управление только человеческими ресурсами? В каком сочетании? Новая роль HR-а — архитектор. Нужно увязать «агентов», определить, кому из сотрудников добавить ко-пилотирование для повышения производительности. Нужно определить границы: отвечать за контракторов и подрядчиков или нет, как выстраивать отношения.
В чём будет заключаться управление? Раньше мы говорили о построении корпоративной культуры, но появилась метафора развития, как будто более точная. Культура растёт сама собой, вполне может быть дикорастущей. А можно придавать ей форму, направление, чтобы людям и «агентам» было легче выполнять свою работу.
Будущее HR за поиском и нахождения доверия между всеми участниками процесса. Происходит глобальное переосмысление совместной работы, в том числе с кем и с чем. Важно понимание, какие навыки нужны для каких задач, независимо от того, это ко-пилот или агент. У людей есть агентность, любопытство, поиск новаций. Нас отличает от ИИ эмоция, мотивация что-либо делать, иррациональность. Пока тренды не воплощены в жизнь, они существуют только на бумаге. Будущее зависит от действий.
Оставьте свои контактные данные и наш специалист свяжется с вами в ближайшее время.