Глобальные и локальные тренды в HR: тенденции и аналитика. Часть 2
Неопределенность никуда не денется, дефицит ресурсов тоже, в том числе – дефицит кадров. А люди могут переобучаться и что-то делать только когда они чувствуют себя в безопасности, в определенности, в том числе с точки зрения своих перспектив, материальных благ и вообще происходящего в компании. Задача HR-а – создавать для сотрудников островки безопасности, в том числе при помощи линейных руководителей, проводить системно рескиллинг и вторичную адаптацию, управлять усталостью от изменений. Для этого стоит на полную мощность использовать технологические новинки.
Экономика навыков предполагает, что вместо роли – навыки. Где-то – платформенная занятость, где-то – несколько параллельных карьер. Сотрудник может одновременно работать в нескольких проектах и организациях. В задачи – мониторинг зарплат на рынке, расширение пула кандидатов с дефицитными навыками, формирование новых представлений об эффективности труда, перестройка систем оплаты и вознаграждения.
Тема доверия становится одной из ключевых. Вовлеченность и бренд работодателя относятся уже не к единой корпоративной культуре, а к набору субкультур. HR-у предстоит поддерживать общий свод правил и в то же время развивать горизонтальную ротацию и связи между людьми в командах. Пришло время всеми силами поддерживать руководителей на местах, от которых в первую очередь и зависят субкультуры.
Переобучение и универсализацию сотрудников, их адаптацию к новым технологиям нельзя назвать новыми трендами. Постепенно HR-ам предстоит всех, кто работает в компании, предстоит приучить к совместной работе с ИИ, других вариантов нет.
У нас есть 3 пути… Культура, деньги и ИИ
Начнем с денег, а точнее с представления о том, что можно быстро внедрить и получить прибыль (или хотя бы конкурентное преимущество), какие приоритетные HR-направления нельзя лишать финансирования.
Фреймворк Джоша Берсина показывает долгосрочные и немедленные эффекты. Темы переобучени, удержания и найма вечны, хорошо знакомы специалистам. Тема редизайна работы требует немного больше внимания и усилий. Запрос на справедливость означает, что задача HR сделать так, чтобы было хорошо и организации, и человеку. Редизайн работы требует анализа модели трудоустройства. Кто штатный сотрудник? Кто «платформенно» занят? Какие функции можно передать на аутсорс? Какие задачи решает автоматизация труда? Без редизайна работы блок «удержание» повисает в воздухе.
Исследование LATR проводится в России уже не первый год. Данные на диаграмме из исследования 2024 года перекликаются с фреймворком Берсина. Найм, обучение и переобучение, вовлечение и удержание – всегда в приоритетах у HR-специалистов. И управление эффективностью тоже.
В 2024 году (по сравнению с 2023) внешний найм остался приоритетом номер один. На втором месте осталось вовлечение и удержание (работа с людьми). Бренд работодателя и адаптация/онбординг поменялись в рейтинге местами. С одной стороны, компании стремились всеми силами удержать ценные кадры, с другой стороны – прошло колоссальное количество сделок M&A, слияний и видоизменений коллективов, многим понадобился адаптационный обординг. Обучение оказалось на 5 месте. Управление эффективностью упало на 6 место. Когда людей мало, HR-ам приходится их бережно расставлять, чтобы бизнес работал, а потом уже думать об эффективности. Все циклично, вероятно, управление эффективностью снова поднимется.
Ирина Зарина: "На рынке труда в России тема неопределенности почти сошла на нет, у меня есть ощущение внутреннего принятия. Это теперь норма жизни. Сейчас мы все работаем над тем, как получить максимум из имеющегося, пусть не очень большого человеческого капитала, и ресурса, который у нас имеется".
Культура и ИИ
Gartner отмечает переход от работы в культуре как в контексте (когда ты вешаешь таблички с ценностями на стену, они висят, потому что люди приходят в офис и это все видят) к культуре «внутри работы». Таково влияние форматов гибридной работы – культура больше не «заперта» в помещении офиса. Сейчас очень важны микрогруппы и тот микроклимат, на который влияет непосредственный руководитель. Растет потребность сотрудников в эмоциональной близости, каждому нужно быть увиденным, услышанным и признанным группой. Что делать HR-у? Больше внимания уделять руководителям первого звена. Это люди, на которых держится основной пласт работ и создание микроклимата.
ИИ – это ко-пилот, который должен быть множителем к таланту, к чему-то большему, чем единица. Талант – это сотрудник (любой формы занятости) с теми навыками, которые нужны, тогда множитель дает много. Но если работать с нулевыми или с отрицательными величинами, то умножая ноль на любой самую мощную технологию, в итоге получится только ноль. Если HR сфокусирует внимание на «первом звене», на «линейном менеджменте» своей компании, то даже небольшое внедрение в рабочие процессы технологий даст эффект.
Вместо резюме
- За последний год отношение к технологиям изменилось, и есть ощущение, что дефицит ресурсов можно будет восполнить именно технологиями. Многие работы пока дешевле и проще выполняют люди, но это не значит, что так будет всегда. Теперь в списке дел HR-а – не только переобучение, но и работа с усталостью от изменений, и вторичная адаптация, связанная с технологиями.
- Работа с руководителями всех уровней – важное HR-направление, даже если кажется, что они сами все знают. Сотрудникам нужно видеть человеческое лицо, слышать правильные слова от того человека, который принимает решения.
- Когда появляется какая-то отлаженная схема рабочего процесса без редизайна работы, она может решать задачу, но не давать качественного результата. Редизайн работы дает дополнительное понимание, как меняются рабочие места вообще, требования к работе, нормы работы, что вообще есть работа и что есть оцениваемый и оплачиваемый результат. Но это уже задача со звездочкой.
Запись вебинара:
