29 января 2026 года состоялся закрытый вебинар, на котором были подведены итоги третьего исследования участников сообщества «я-ИТ-ы». Заполнение онлайн-опросников происходило в ноябре-декабре 2025 года, обработка результатов и подведение итогов — в январь 2026-го. Выборка исследования составила более 100 руководителей сообщества, несколько изменился ее состав. По сравнению с 2021 и 2023 годом вырос средний возраст респондентов, а более 80% участников участвовали в предыдущих исследованиях. Участники вновь заполняли Профессиональный личностный опросник и Мотивационный опросник.
Спикером встречи выступила Ирина Зарина, генеральный директор «Бизнес Психологи» (ex SHL Россия). В первую очередь, она поделилась инсайтом рынка: корпоративная оценка персонала прошла путь от отсеивания к профессиональной маршрутизации, а российские компании обратились к внутренней профориентации и оптимальному распределению человеческих ресурсов. В этих условиях, напомнила Ирина, важно помнить, что взрослых людей невозможно кардинально изменить, можно только понять контекст, в котором эти профильные специалисты будут наиболее эффективны. Ярким примером того, какие инсайты может принести психометрическая оценка сотрудников, можно назвать многолетнее исследование участников сообщества «я-ИТ-ы», которое проводят «Бизнес Психологи».
Мотивация заставляет людей работать, причем мотиваторами могут быть самые разные вещи: боязнь неудач, дедлайны, жажда новизны, интересные задачи. ИТ-директоров, например, в 2025 году отлично мотивировали автономия, соответствие этическим принципам и содержание работы.
Четвертое и пятое место в списке мотиваторов заняли признание и полномочия. Примерно те же баллы по значимости набрал профессиональный рост. Когда мотиватор малозначим, он работает как демотиватор. Мотивация соревнованием оказалась для респондентов на последнем месте. Другими словами, если заставить двух ИТ-руководителей конкурировать друг с другом, их деятельность будет разваливаться. Предпоследний по значимости мотиватор называется на диаграмме «Влияние на коммерческий результат», и его положение в очередной раз подтверждает гипотезу: ИТ-руководители, в отличие от Директоров по продажам или Коммерческих директоров, не любят (не хотят или не умеют?) пересчитывать результаты своей работы в деньги и привязывать их к KPI.
Ряд мотиваторов показал интересную динамику во времени. Уровень активности (деятельное ощущение «я занят, мне надо дело делать») ИТ-директоров, похоже, связан с контекстом и общим настроением: просел с 21% в 2021 году до 7% в 2023-ем. В 2025 году этот показатель снова набрал 21%. Мотиватор соревнование (не конкуренция, а именно желание по-дружески соревноваться с равными по уровню специалистами) в 2021 году был ярко выражен у рекордных 49% респондентов., в 2023 упал до 13%, а сейчас постепенно сходит на нет (4%). Возможно, участники сообщества в 2025 году пришли к этапу внутренней трансформации и переосмысления себя.
Соответствие этическим принципам, наоборот, набирает силу (от 24% в 2021 до 66% в 2025). И это не общепринятые этические правила, а внутренние установки ИТ-лидеров. Мотиватор интересная работа тоже стремится к показателю 2021 года, но теперь респондентам важнее, чтобы на работе было «правильно», чтобы работа давало профессиональный рост и внутреннее содержательное наполнение. Влияние на коммерческий результат скорее демотивирует опрошенных (в 2025 году 56% заявили о низкой выраженности этого мотиватора.
Интересно, что мотиватор общение и поддержка стабильно теряет яркость от исследования к исследованию. В 2021 году после пандемии участникам сообщества «я-ИТ-ы» было очень важно ощущения локтя, плеча, единения — у 56% этот мотиватор был ярко выражен. В 2025 таких оказалось только 29%, словно все решили сфокусироваться на своих автономных проектах. При том, что тех, кому вообще не нужны общение и поддержка, в сообществе ожидаемо мало (от 8% до 14%).
По наблюдениям и опыту Ирины Зариной, внутренние мотиваторы меняются волнообразно. Меняются внешние обстоятельства, аудитория сообщества, атмосфера в нем. На изменение мотиваторов во времени влияет даже сам факт исследования мотиваторов. В 2025 участники хотят меньше «движухи» и больше «внутреннего содержания», руководящие органы сообщества могут помочь им найти это самое содержание.
Внешняя мотивация очень подвижна и зависит от контекста и условий, в которых находятся специалисты. Материальное вознаграждение (не количество денег, а ощущение удовлетворения от получения справедливой оплаты за свой труд) в динамике от 2021 до 2025 года сильно сдало позиции. Теперь этот мотиватор ярко выражен только у 33% опрошенных (81% в 2021 году). Судя по результатам опросов, после 2023 года острое ощущение несправедливости вознаграждения, недостаточности статуса и возможностей роста у ИТ-директоров исчезло. Многие получили достойные зарплаты и продвинулись по карьерной лестнице. От новых событий в карьере будет зависеть динамика этого мотиватора.
Изучение стресс-факторов дает очень полезную информацию и работодателю, и сотруднику. Реакции на стресс могут быть активными и полезными, а могут быть — пассивными (не всегда при этом плохими). Когда человек (особенно — на руководящей должности) привык в стрессовой ситуации дистанцироваться, пересиживать и говорить «я в домике», это чревато тем, что вовремя не отреагирует на риски или упустит какие-то возможности.
Рутинная работа — главный стресс-фактор для ИТ-директоров на протяжении всех трех исследований. Введение переговоров на втором месте. Триггерят межличностные конфликты и низкоинтеллектуальные задачи (третье и четвертое место соответственно).
Три стрессора в динамике показали возвращение к параметрам 2021 года: ведение переговоров, недостаток власти и полномочий и работа в команде. Как будто в 2023-м меньше хотелось полномочий, приходилось реже кому-то что-то объяснять, работать в команде было немного проще, а потом маятник качнулся в другую сторону.
Главной стратегией реагирования на стресс у ИТ-лидеров в 2025 году оказался рефрейминг — позитивная переоценка ситуации — (почти 45%). Принятие ответственности за конфликт — вторая по популярности стратегия, но, к сожалению, напомнила Ирина Зарина, она не помогает справиться с выгоранием. Избегание и дистанцирование работают, когда нет возможности управлять ситуацией. Но если задача не исчезает сама собой, ИТ-директор берется планомерно ее решать (почти треть респондентов).
Интересно, что за все время наблюдений копинг-стратегия противостояние потеряла 16п.п. Возможно, пространство для маневра стало меньше, а возможно, ИТ-лидеры откладывают решительные действия на будущее, готовятся. Риск, комментирует Ирина, только один: «Как бы в таком выжидательном состоянии не упустить что-то важное». Поиск социальной поддержки мотивировал и продолжает мотивировать участников присоединяться к сообществу «я-ИТ-ы». В 2022-2023 год запрос на социальную поддержку был пиковым, в 2025 зафиксировано возвращение к более индивидуальным режимам взаимодействия со стрессом.
ИТ-руководитель — это в первую очередь генератор идей (60% в 2025 году), и такой результат получен в третий раз. Часто (второе и третье место) руководителями в ИТ-сфере становятся типичные координаторы и мотиваторы (умеют управлять своими ИТ-командами). Снова крайне мало среди респондентов финишеров (контролеров) и реализаторов, что говорит об особенностях выборки исследования. Информация о командных ролях продолжает задавать вектор развития сообщества «я-ИТ-ы», благодаря этому инсайту участники получили возможность развивать свои дополнительные командные роли в безопасном профессиональном кругу, браться за нестандартные проекты.
«Отчет по стилям руководства 2.0» появился в SHLTOOLS недавно. В 2025 году такие отчеты впервые получили участники третьего исследования ИТ-директоров. Система формировала его на основе Профессионального личностного опросника.
31% опрошенных — консерваторы, которые предпочитают сохранять статус-кво, 30% — аналитики: любят вникать в суть, считать цифры, поддерживать отлаженные процессы. Визионеров, которые гармонично сочетают в себе лидерские стили Change и Run — 24% среди ИТ-руководителей. Реформаторов только 15%. Ирина Зарина отметила, что такие результаты отражают особенности ИТ-отрасли, где принято анализировать данные и видеть целостную картину любого проекта. Другими словами, с задачей руководителя номер один — определением направления — участники сообщества справляются хорошо.
Умеют ли ИТ-директора продвигать цели? В большинстве своем (74% опрошенных) респонденты дистанцируются от объяснения целей и рассказов об изменениях. Стиль амбассадор изменений характерен только для 2% выборки. С точки зрения Ирины Зариной, рабочее решение — делегировать эти задачи заместителям с подходящим стилем руководства.
С задачей «Обеспечение работы команды» лучше всех справляются руководители с сочетанием Run+Change, с равным фокусом на задачи и на людей, в выборке третьего исследования таких универсальных лидеров команды нашлось только 2%. В большинстве, увы, ИТ-директора-индивидуалисты (38%), которые не имеют внутренней потребности руководить людьми вообще и предпочитают работать самостоятельно. Хорошая новость для ИТ-сообщества в том, что принимающих решения — 28% (умеют руководить и принимать решения, но в работе с людьми испытывают сложности), а командных игроков — 30% (умеют поддержать и направить команду, но с трудом принимают жесткие решения). «Сейчас в мире очень востребованы командные игроки, командам нужна поддержка руководителей, которые передают экспертный опыт, знания о контекстах», — прокомментировала данные Ирина Зарина.
Четвертая задача каждого руководителя — довести начатый проект до конца, получить результаты. Исследование ИТ-директоров показало, что в 2025 году только 2% из них — бизнес-драйверы, то есть, сочетают в себе стили Change и Run так, что успешны и в планировании, и в достижениях. 15% опрошенных (предприниматели) испытывают сложности с планированием и внедрением, но изменения и достижения любят. 12% опрошенных (реализаторы) справляются с планированием и поддержанием текущих процессов, но с достижениями у них плохо. Подавляющее большинство ИТ-руководителей из выборки (63%) — идеалисты, им сложно доводить проекты до конца, заниматься планированием и контролем, в этом случае лучшая стратегия — делегирование подчиненным специалистам создание и ведение готовых фреймворков завершения проектов.
Результаты выборки сообщества «я-ИТ-ы» по стилям руководства сопоставимы с данными по ИТ-отрасли, накопленными системой SHLTOOLS. Экспертов-руководителей в «я-ИТ-ы» на 28% больше, чем в среднем по отрасли. Менеджеров-администраторов и лидеров — на 9% и 14% меньше. Универсальных корпоративных лидеров среди «я-ИТ-ы» практически нет, а всего по отрасли их не более 5%. Объяснить такой результат можно тем, что в ИТ ставку делают на руководителей-экспертов.
В Фармацевтической отрасли, для сравнения, все наоборот. По данным компании «Бизнес Психологи», в фарме руководителями становятся чаще всего хорошие менеджеры, владеющие практиками управления, построения процессов и принятия решений. Экспертов среди руководителей в фарме очень мало.
В конце вебинара Ирина Зарина, генеральный директор компании «Бизнес Психологи» порекомендовала каждому из участников исследования пересмотреть свои индивидуальные отчеты, выделить зоны развития и предпринимать регулярные сознательные действия по развитию. Еще один полезный инсайт ИТ-руководители могут получить, осознав, для какого контекста подходят выявленные опросниками качества и стратегии; и что нужно сделать, чтобы контекст стал более подходящим.
«Сохраняйте экспертное лидерство, но помните, что вам всегда нужен кто-то, кто будет закрывать менеджерские задачи», — сказала Ирина Зарина, завершая обзор результатов исследования на вебинаре для участников крупнейшего в России некоммерческого сообщества ИТ-директоров.
Сайт сообщества «я-ИТ-ы»: https://ciocdo.ru/
Группа ВК: https://vk.com/ciocdo
Телеграм-канал: https://t.me/ciocdo24
Оставьте свои контактные данные и наш специалист свяжется с вами в ближайшее время.