Недавно гостем проекта HRoom стала Марина Юдина, руководитель отдела по управлению талантами и развитию персонала METRO. За ее плечами — 20 лет в оценке, подборе и развитии персонала. За эти годы она накопила большой опыт в разработке и внедрении моделей компетенций, организации процессов подбора, развития и обучения персонала.
Сегодня METRO в России — большая распределенная компания, которая управляет 91 торговым центром в 51 регионе — от Калининграда до Иркутска. В торговых центрах METRO работает около 10 000 человек. Обслуживание клиентов осуществляется по разным каналам: это HoReCa — отели, рестораны и кафе, трейдеры — представители розничной торговли малого и среднего формата, SCO — офисы, сервисные компании и другие коммерческие и государственные организации, а также обычные посетители, которые приобретают продукцию мелким оптом.
Разнообразие сценариев взаимодействия с потребителем в B2B требует от сотрудников сети высокой квалификации и гибкости в выстраивании контакта. Даже линейному сотруднику необходимо отлично разбираться в ассортименте магазинов и эффективно консультировать клиентов.
«В METRO есть уникальная должность — управляющий торгового центра, несмотря на название ни в одной другой сети такой позиции нет. Это не просто директор магазина — это человек, который отвечает и за продажи в торговом зале, и за продажи и налаживание связей для бизнес-клиентов: рестораны, кафе, магазины у дома на прилегающих территориях. Это сотрудник с уникальной экспертизой, таких на рынке просто нет», — рассказывает Марина Юдина. При этом управляющий торгового центра в METRO — это массовая должность, ведь для каждого из 91 магазинов METRO необходим собственный управляющий.
Управляющие торговых центров — ключевые люди на местах, поэтому для работы с ними привлекаются большие ресурсы:
Важно оценить потенциальных сотрудников и разобраться, в кого из них стоит вкладываться. Рекрутеры и специалисты по оценке анализируют в первую очередь то, насколько у кандидата прокачаны навыки бизнес-мышления. «У нас нужно все время думать, нужно все время быть предпринимателем, все время принимать нестандартные решения и жонглировать несколькими клиентскими группами, а для этого нужно системное мышление и глубокое понимание бизнеса», — говорит Марина Юдина. «У нас высокие требования к аналитике и структурности, и при этом ценится умение коммерчески мыслить в этих условиях».
При этом при оценке желаемых компетенций нет различия в том, идет речь о внутреннем кандидате или претенденте со стороны — все могут рассчитывать на равные возможности, прозрачность и открытость.
Все кандидаты на должность управляющего проходят воронку отбора, которая включает следующие элементы:
Все кандидаты, которые успешно прошли оценку, направляются на обучение. Не только внешние, но и внутренние кандидаты не могут стать управляющим территорией без соответствующих знаний, так как такие назначения несут слишком высокие риски.
Для обучения потенциальных управляющих была разработана программа Operations Fast Track, которая включает все возможные методы: там есть и теоретические блоки, и проектная работа, и поддержка ментора. Это фундаментальная программа, где будущие руководители получают все необходимые знания. В среднем кандидаты проходят ее за 6-9 месяцев, а затем сразу выходят на новую работу.
Иногда приходится принимать нестандартные решения для того, чтобы убедить коллег использовать работающие HR-инструменты. Например, самое сложное в создании модели компетенций — это договориться с бизнесом и внедрить ее в практику. Марина Юдина рассказала об уникальном опыте: ей удалось не просто найти общий язык с коллегами из других подразделений, но и создать новую модель компетенций при их всецелой поддержке.
Марина, как руководитель отдела по управлению талантами, проводила обучение для будущих руководителей отдела прямых продаж, обучающихся на лидерской программе Sales Line Pipeline. В рамках практического занятия она предложила им совместно разработать модель компетенции на должность торгового представителя. Фактически задача HR была в том, чтобы научить будущих руководителей ориентироваться в системе компетенций и отойти в сторону, чтобы всю работу по созданию сотрудники сделали самостоятельно.
Этапы проекта по разработке модели компетенций:
«Они разработали модель, презентовали ее на защите, получили свои аплодисменты от всех, включая операционного директора и руководителей всей организационной структуры, для которой эта модель была создана, и после этого она прекрасно внедрилась, поскольку они сделали ее сами и были полностью уверены в том, что она правильная», — с удовольствием делится Марина Юдина. «Это, конечно, была рискованная, но интересная тема, коллеги очень вдохновились».
Опыт компании METRO демонстрирует: для достижения успеха необходим симбиоз четкой организованности и творчества, но это работает в тех случаях, когда есть опора на фундаментальные знания и инструменты. Не стоит бояться принимать нестандартные решения, особенно если вы руководствуетесь достоверными данными о сотрудниках, полученными в ходе объективной оценки.
Оставьте свои контактные данные и наш специалист свяжется с вами в ближайшее время.