Продолжаем авторскую рубрику о когнитивных искажениях — тех самых особенностях мышления, которые помогают нам быстро принимать решения, но иногда очень убедительно ведут не туда. Они ощущаются как ошибка, обычно в этот момент нам кажется, что мы просто видим очевидное.
Мне как человеку из маркетинга хорошо знаком соблазн красивого объяснения: когда сложная тема складывается в несколько стройных предложений, кажется, что наконец добралась до сути. Но если попробовать объяснить её кому-то своими словами, особенно в ответ на уточняющие (!) вопросы, иногда выясняется, что уверенности было больше, чем понимания. У этой неприятной разницы есть название — иллюзия глубины понимания. Мы переоцениваем, насколько подробно понимаем устройство вещей и причины происходящего, пока не приходится раскрыть своё объяснение шаг за шагом.
В исследовании 2002 года психологи Леонид Розенблит и Фрэнк Кейл просили участников оценить своё понимание работы привычных устройств, а затем подробно объяснить, как они устроены. После попытки объяснения оценки снижались: люди замечали пробелы, которые до этого не мешали им чувствовать себя вполне осведомлёнными.
На мой взгляд, в HR особенно полезно помнить об этом в разговорах, где все быстро соглашаются со знакомыми формулировками. Например, «нам нужен руководитель с высоким потенциалом» звучит достаточно понятно, чтобы начать обсуждать кандидатов, хотя под потенциалом один человек подразумевает способность учиться, другой — готовность брать ответственность, а третий — успешность в нынешней роли. Попробуйте спросить, к каким именно задачам человек должен быть готов, по каким признакам мы это увидим и почему эти признаки позволяют ожидать успеха. Именно здесь может обнаружиться, что общее согласие держалось на слове, а связь между характеристиками кандидата и будущей работой ещё предстоит разобрать.
Я бы и на готовые объяснения ИИ смотрела с этой осторожностью. Нейросеть может предложить убедительный разбор резюме или аккуратный профиль компетенций, и читать его будет невероятно легко. Но понятность текста сама по себе не подтверждает, что описанный механизм действует именно в нашей компании и вообще ничего не подтверждает.
Для меня здесь полезна простая проверка: могу ли я объяснить, почему мы ожидаем именно такой результат, на какие данные опираемся и что заставило бы нас пересмотреть вывод? Если ответ пока сводится к «ну, это же очевидно», возможно, мы нашли место, где стоит задать ещё несколько вопросов.
В оценке персонала психометрика помогает сделать такой разговор предметнее: определить, что мы измеряем, получить данные и сопоставить их с требованиями роли и другими источниками информации. Но и результаты инструмента требуют понимания — что означает показатель, о чём он позволяет судить и где заканчиваются его возможности.
Уверена, что признать «пока не могу объяснить» особенно трудно, когда от тебя ждут экспертного решения. И всё же именно с этого признания иногда начинается работа, которая позволяет заменить удобную версию происходящего более обоснованной.
Какую привычную формулировку в вашей HR-практике стоило бы однажды остановить вопросом: «Как именно это работает?»
Автор рубрики — Лида Капитанова, директор по маркетингу компании «Бизнес Психологи», автор канала Abyss View о том, как технологии меняют язык, мышление и реальность.
Оставьте свои контактные данные и наш специалист свяжется с вами в ближайшее время.