Интервью с Анной Демешкиной: «Реальный сектор — это то, что можно пощупать»

Практически весь карьерный путь Анны Демешкиной прошел в международных компаниях — иностранные FMCG, американский нефтесервис, разные страны и регионы. Затем последовал переход в ВГК — Восточную горнорудную компанию: угольный разрез на Сахалине, суровые условия, текучесть персонала 68% и HR-функция, которую во многом предстояло строить заново.

Как международный опыт преломляется в российской тяжелой индустрии, зачем горнодобывающей компании розовый самосвал и почему HR-директору важно лично выезжать в общежития и столовые — об этом Анна Демешкина, заместитель генерального директора по управлению персоналом Восточной горнорудной компании, рассказала в интервью Ирине Зариной, генеральному директору компании «Бизнес Психологи», в рамках проекта HRoom.

Анна, расскажите о себе и о вашем профессиональном пути. Ваша биография — сочетание серьёзного международного опыта, Восточной горнорудной компании и победы в HR-бренде — сразу привлекла внимание.

Я работаю в HR уже 19 лет, и практически весь мой опыт связан с международными компаниями, но в разных индустриях. У меня был международный FMCG, американский нефтесервис, затем снова FMCG. Я отвечала за страны СНГ, Европы и Азии. . Работала в европейских и американских компаниях, поэтому хорошо понимаю разницу культур.
Международный FMCG — один из лидеров с точки зрения культуры, процессов и современных практик. Американская нефтянка — также достаточно развитая индустрия. Накопив этот опыт — около 15 лет в международном бизнесе, — я перешла в ВГК, в угольный бизнес. Это действительно другая среда и другой подход. Я бы не стала говорить, что что-то лучше или хуже — бизнес просто разный, на разных уровнях развития.

Как произошел переход из международной практики в угольную отрасль?

Последней международной компанией, где я работала, была Heineken. После продажи бизнеса в России я дождалась закрытия сделки и приняла предложение Восточной горнорудной компании.

У меня нет единственной причины, почему я выбрала ВГК. Однако я всегда выбираю компанию, ориентируясь на лидера — человека, рядом с которым хочется развиваться и расти. Об угольной отрасли я тогда знала немного, но разговор с генеральным директором и его видение дали мне уверенность в правильности выбора.

А потом случился day one — первый день на работе, и реальность с текучестью 68%. В производственной компании это катастрофа, поскольку мастерство рабочих нарабатывается десятилетиями, и каждая потеря — это потеря компетенций.

С чем же вы столкнулись в первые месяцы и за что хватались? Ведь эти два мира — международный и суровый реальный — как-то нужно было объединить прямо в моменте.

Высокая текучесть, оплата труда заметно ниже рынка, почти нет льготного пакета. Кадровая служба работала, а управление талантами, компенсации и льготы, мотивацию, автоматизацию, рекрутмент и бренд работодателя предстояло выстраивать практически с нуля, по сути greenfield — бери и строй. И отдельно нужно было работать с тем, как коллеги воспринимают саму HR-функцию и мою роль.

Главное — умение фокусироваться. Мы говорим об этом как о простой истине, но на практике ежедневно удерживать приоритеты — сложная задача, требующая управленческой зрелости. Оглядываясь назад — скоро будет три года, как я в компании, — я понимаю, что в первый год не стала бы делать многое из того, что делала. Я бы не занималась стратегическим планированием персонала и не работала с преемниками. Я бы сосредоточилась исключительно на критическом: текучесть, производительность труда, стабилизация кризиса и оплата труда.

Карьерный самосвал, который стоит без водителя, — это прямые потери в миллионы рублей каждый день, поэтому укомплектованность была задачей номер один. Мы собирали кризис-штабы вместе с генеральным директором. При этом мы не работали с вовлеченностью — это нерелевантно в ситуации кризиса. Мы работали с базовыми условиями людей.

Получается, начинать пришлось с базовых потребностей, а не со стратегий. С чего именно?

Да, бизнес — он весь про цифры, про деньги, про то, что ты через доходы, расходы и возврат на инвестиции обосновываешь. Мы работали с базовыми условиями: проживание, питание, охрана труда, досуг. Вахтовики встают в пять утра, завтракают, в шесть уезжают, в семь — пересменка, дальше 12-часовая смена до семи вечера. Потом общежитие, ужин, и на сон остается совсем немного.

Так родился проект «Не утекай». Когда мы начали разговаривать с людьми, выяснилось, что вопросы у них самые бытовые: теплые туалеты зимой, душевые, питание. Мы, без преувеличения, вместе с топ-руководством разбирали меню столовых, потому что после полной смены человеку давали куриный бульон и две сосиски. Это реальные проблемы реальных людей на отдаленной территории.

В вашем инфраструктурном кейсе меня больше всего впечатлила именно масштабная, хотя и не самая заметная, работа — вы проложили 55 км дорог. А что еще было сделано с точки зрения среды и быта?

Мы построили новые общежития, существующие — отремонтировали и улучшили условия. Пересмотрели и улучшили бесплатное питание для всех вахтовиков, организовали корпоративный транспорт.

Мы запустили программу поддержки при переезде, материальную помощь, санаторно-курортное лечение, детский отдых, отремонтировали спортивные залы, с нашей помощью открыли центр культурного развития. Создали «Академию будущего» — детский технопарк, где дети развивают как профессиональные, так и мягкие навыки: коммуникацию, проектную работу, робототехнику, искусственный интеллект и 3D-моделирование.

Отдельное направление — работа с техникумом. Когда я впервые туда пришла, здание было в очень тяжелом состоянии, а сегодня это современное пространство. Мы вошли в федеральную программу «Профессионалитет», запустили учебный полигон, каких в России единицы, VR-тренажёры, программы переподготовки, наставничество. В этом году создали Академию мастерства — рабочие перед каждым заездом на вахту проходят обязательное тестирование, что позволяет быстро выходить на производительность.

Каких результатов удалось достичь?

Текучесть снизилась с 68 до 28 процентов. Планируем выйти на 25 процентов в этом году. Разрыв с рынком по оплате труда мы существенно сократили. Производительность труда в прошлом году выросла на 13%, а кумулятивно — на 21% за два года. Это колоссальная, хотя и не самая заметная, работа. Сегодня легко разрабатывать стратегии, в том числе с использованием искусственного интеллекта, но обеспечить их реализацию и довести до результата в кризисных условиях — это особые компетенции.

Теперь о розовом самосвале. Внешне это яркая маркетинговая история, но за ней стоит бизнес-задача. С чего всё началось?

Розовый самосвал стал началом диверсификации в работе с кадровым дефицитом. Он ощущается особенно остро: сложно найти людей нужной квалификации, приходится конкурировать в том числе с государственным сектором: тех же бульдозеристов активно ищут и госпредприятия. Подбор здесь не массовый, а штучный: по ряду профессий мы обзвонили всех подходящих специалистов в стране, и не по одному разу.

Текущую проблему мы решили, однако прогнозы по кадровому дефициту остаются негативными — мы еще не достигли дна. Поэтому необходимо диверсифицировать подходы. Одно из направлений — привлечение женщин. Существовало значительное предубеждение к женщинам на тяжелых профессиях. На момент запуска программы женщин в компании было порядка 13%, и сдвинуть ситуацию системно не получалось. Женщины сообщали о дискомфорте в мужском коллективе. Существовало и технологическое ограничение: при поломке БелАЗа водитель часть мелкого ремонта выполняет сам, а там встречаются детали весом под 40 килограммов, и это нужно было решать организационно.

И проблему вы решили через яркий, почти провокационный символ?

Розовый БелАЗ — это результат моего международного опыта, маркетинговая упаковка того, что ты делаешь, через символ, способный менять восприятие. Я обращалась к руководителям производства, было и сопротивлени. Мне говорили: «Это будет нашим проклятием. Что о нас подумают другие горняки?» Однако, когда розовый БелАЗ заработал, за три дня мы набрали 90 миллионов просмотров, включая зарубежные. Затем сработал социальный компонент: на дне открытых дверей руководители увидели местных девочек, которые говорили: «Я бы хотела здесь работать». Это изменило отношение, и программа работы с женщинами пошла успешно.

Мы организовали отдельные женские крылья и комнаты в общежитиях — и в тяжелой индустрии женщинам нужно свое пространство. Обучили отдельных женщин-наставников — женщинам комфортнее обращаться за поддержкой к женщине. Разработали новые программы материальной поддержки женщин с детскими садами, а с государственным участием и смогли улучшить медицинское оснащение.

Кто-то скажет: «Подумаешь, розовый самосвал, таких женщин в России единицы». Но я смотрю иначе: местные девушки пошли в техникум, чтобы получить профессию. Вы через этот символ открыли им перспективу будущего.

Совершенно верно. Это вопрос кадровой защищенности региона. Уровень жизни там действительно невысокий, и когда я понимаю, что местные девочки могут поступить в техникум, а затем прийти к нам работать — мы, например, оплачиваем первое и второе высшее образование тем, кто показывает результаты, — это и есть создание смысла и будущего.

Вы активно внедряете искусственный интеллект — у вас собственная цифровая компания, ИИ используется в управлении разрезом. Как это сочетается с работой с людьми?

ИИ-система помогает управлять работой разреза, а в этом году к ней подключили порт и конвейер. ИИ — это не замена людей, а перевод их на более творческую деятельность. Я называю это организационной физикой — меняется роль человека в организации.

В таких условиях возникает значительная неопределенность: скорость развития технологий феноменальна, мы не знаем, как всё изменится даже через месяц. Люди не понимают, какие навыки и какое образование им понадобятся через год. Поэтому ключевая задача руководителя — создавать смыслы и управлять ими, в том числе через яркие образы.

Международный опыт вообще применим в таких условиях?

Я не утверждаю, что международные практики не работают — performance management, постановка целей, развитие преемников. Однако всё это необходимо адаптировать, где-то отказываться, а где-то изобретать собственные подходы. Практики нельзя просто «привинтить» — и ожидать, что всё заработает.

Моя выпускная работа на MBA в Kingston University была посвящена бирюзовым организациям. Всё это эффективно, когда решены базовые потребности. Пирамида Маслоу действительно работает. Пока не решены базовые проблемы, а затем — процессы, говорить о смыслах более высокого порядка преждевременно.

Какие рекомендации вы бы дали коллегам, которые переходят в тяжелую индустрию или в компании, где нужно решать базовые задачи?

Первое — не спешите «чинить». Когда вы приходите в новую индустрию и сразу начинаете переделывать всё подряд, это выглядит чужеродно и может быть нерелевантно. Разберитесь, где генерируются деньги, где они теряются, на каком языке говорить с бизнесом. Определите, кто ваш конечный пользователь и чем он живёт. Я провела первый год в командировках и общежитиях, ездила в столовые без предупреждения, чтобы увидеть реальную картину, и пробовала то, что едят рабочие.

Второе — дайте себе время на адаптацию. У меня она заняла год. По исследованиям, для топ-менеджеров полное погружение в контекст занимает около девяти месяцев.

Третье — сохраняйте смысл, почему вы здесь и почему выбрали эту компанию. В сложные периоды это особенно важно.

И главное — не придумывайте идеи в отрыве от реальности. Изучайте путь сотрудника, путь вахтовика. Идите в точку, где происходит событие, и ощущайте ее — это принцип гемба. Я ощущаю, что влияю и приношу пользу, только когда понимаю, как живёт организация, вплоть до последнего человека.

Анна, спасибо вам огромное — я, честно скажу, прямо вдохновилась. И всё-таки — что для вас HR?

HR — это не сервисная функция. HR — это бизнес-люди, которые работают в HR. При этом HR работает для своих клиентов: сотрудников, кандидатов, рынка труда и бизнеса. Когда стоишь на разрезе, видишь эти огромные машины, 220-тонные БелАЗы и людей, которых ты помогала привести в компанию, — возникает ощущение сопричастности к чему-то настоящему, к тому, что можно пощупать. Реальный сектор всегда даёт ощущение силы.