Как сохранять результативность команды, когда неопределенность стала нормой?

Ирина Зарина, генеральный директор компании «Бизнес Психологи» (ex. SHL Russia), провела вебинар на площадке «HR-кухня». Снова обсудили актуальную тему «Как сохранять результативность команды, когда неопределенность стала нормой?»

Неопределенность стала новой нормой, и это влияет на практики внутри организации. В оценке персонала главный вопрос последних лет не «готов/не готов» успешный сотрудник занять новую должность сегодня, а хватит ли ему ресурса выполнять новые задачи в условиях неопределенности, за счет какого ресурса и какой ценой он будет сохранять высокие результаты? Ответ особенно важен при оценке HiPo. Психометрические инструменты на платформе SHLTOOLS помогают прогнозировать результативность и эффективность, опираясь на понимание способностей, склонностей и мотивации людей.

Чтобы посмотреть, что изменилось в отношении людей к неопределенности, «Бизнес Психологи» изучили данные более 100 000 сотрудников российских компаний, проходивших оценку с 2019 года. В 2026 году терпимых к неопределенности людей в выборке около 18%, их не стало меньше с 2019-го, но мы заметили, что в последние годы изменилась структура мотивации.

С 2019 по начало 2022 года неопределенность воспринималась как возможность и была связана с интересом к содержанию деятельности, автономии и возможностям влиять на происходящее. С 2024 года интерес к содержанию деятельности упал, а на первый план вышло избегание неудачи. Так «погоня за возможностями» превратилась в «мобилизацию и выживание».

Людей с интересом и любопытством становится меньше, именно их сейчас и стоит искать работодателям, особенно при формировании кадрового резерва. В HiPo нужны: интерес к содержанию работы; способность принимать решения, опираясь на неполную информацию; умение перепроверять себя и перестраиваться при необходимости; ресурс для развития без постоянного самоистощения. Способность пересматривать происходящее (рефрейминг) и переходить к активным действиям вообще отличает тех, кто может работать в обстоятельствах неопределенности довольно продолжительное время. Второе наблюдение из исследования: сейчас в одиночку даже самый сильный сотрудник не выдержит, ему нужна опора на команду и социальные связи. И рефрейминг, и работа в команде способствуют профилактике выгорания. Организации стоит отслеживать одновременно результат и его цену: перегрузку, истощение и восстановление сотрудника.

Руководить такими сотрудниками должен руководитель-наставник, создающий поддерживающую среду для проб, ошибок и переосмысления опыта. Изучая данные, мы заметили, что в последние несколько лет лидеры-герои, которые отлично вдохновляли команды раньше, в ситуации неопределенности не столь востребованы. Способности к наставничеству показывает «Отчет по стилям руководства» на платформе.

Психометрика помогает изучить мотивацию, особенности мышления и личностные склонности руководителя. Решение «Оценка потенциала» хорошо дополняется тестом комплексного делового мышления IBR. Важно не то, что человек готов много, а то, что его механизм адаптации к изменениям настроен на работу в ситуации неопределенности: «решил сделать по-другому — попробовал — понял ошибки — перестроился». Упражнение на поиск фактов в рамках Центра Оценки может показать, как именно человек действует: приходит к решению, проверяет предположения и реагирует на изменения.

У потенциальных руководителей могут быть разные сильные стороны. Один тщательно анализирует ситуацию, другой быстро включается в действие, третий опирается на команду. Важно увидеть и ограничение каждой стратегии: долгий анализ может затянуть принятие решения, активность — привести к действию любой ценой, а опора на группу — мешать сменить привычный подход.

Снова вернемся к важности среды и поддержки от руководителя, ресурс которого также ограничен. Перед руководителем стоит вызов: пытаться справиться с хаосом в одиночку или действовать через команду. Этим навыкам можно научить, зная, на что опереться в стиле работы руководителя.