Почему у нас качественные упражнения?

Согласно Российскому стандарту центра оценки, моделирующие упражнения являются ключевым методом, определяющим специфику ЦО. Именно они позволяют оценивать поведение и давать наиболее точный прогноз успешности в целевой профессиональной деятельности.

То есть, важность использования качественного упражнения переоценить сложно.

Но как оценить качество? Если обратиться к тому же стандарту и посмотреть на требования, которые предъявляются к упражнениям, то получится примерно следующее:

• Упражнение должно соответствовать определенным критериям/ модели компетенций (то есть позволять участнику показать поведение, а нам это поведение увидеть и оценить).
  В сюжете упражнения должны воспроизводиться ключевые задачи целевой профессиональной деятельности и при этом должны быть учтены особенности корпоративной культуры (чтобы можно было переложить результаты на реальную деятельность, т.е. сделать прогноз).
• А еще стандарт рекомендует сюжет упражнений делать приближенным к серьезной профессиональной деятельности, что позволяет создать у участников принятие ситуации оценки, снизить сопротивление.
• И важный момент — упражнение должно пройти валидизационную проверку, то есть пройти «боевое крещение» в реальных или приближенным к реальным условиях.

Теперь посмотрим, как используемая нами методология разработки упражнений, позволяет нам добиваться того, что наши упражнения работают:

Этап 1. Анализ ситуации. В работе над упражнениями мы начинаем с анализа поведенческих требований — модели компетенций. Разрабатывая упражнения для себя, мы обращаемся к нашим универсальным моделям, разрабатывая под клиентский запрос — мы проводим подробный разбор их требований. На этом этапе мы получаем структурированное представление о том, какое поведение в рамках каких задач и оргконтекста мы хотим оценивать.

Этап 2. Спецификация. Определив, что мы хотим посмотреть и в каких условиях, мы переходим к «настройке инструмента» — нашего упражнения: прописываем потенциальные модельные (эффективные) варианты действий участника (чтобы в будущем понимать, а чего мы вообще ждем от нашего оцениваемого), продумываем контекст, содержание и уровень сложности ситуации. И только после этого начинаем творить!

Этап 3. Построение упражнение. В рамках данного этапа, строго учитывая все определенные на прошлых стадиях условия, разрабатываются материалы для участника и ассессора.

Этап 4. Пилотное тестирование. Без этого этапа ни одно наше упражнение не допускается к использованию в работе: как в наших собственных проектах, так и Центрах оценки наших клиентов.

Мы проводим тестовый проигрыш упражнения, привлекая участников, которые близки по характеристикам к целевой аудитории кейса. В рамках данного шага мы придирчиво проверяем, все ли работает так, как мы хотели. И по результатам вносим необходимые изменения и в зависимости от их масштабности либо еще раз проводим пилотное тестирование, либо выпускаем готовый кейс в «свободное плавание».

И даже после этого продолжается работа над упражнением: по мере накопления данных об использовании кейса, мы дорабатываем материалы и вносим улучшения.

Будем честны, кейсы не бывают идеальными, всегда есть простор для совершенствования. Но важно помнить, что гарантия «работоспособности» кейса закладывается строгим соблюдением методологии еще на самых первых этапах разработки.

Хотелось бы попробовать ответить на еще один важный вопрос, часто сопровождающий покупку кейсов: «Когда достаточно универсального упражнения, а когда необходима кастомизация?»

В своей работе мы опираемся на критерии, выведенные George C. Thornton III*:

• Когда контекст работы организации очень специфичен.
• Когда упражнения требуется обновлять постоянно.
• Когда высоки требования к конфиденциальности данных по упражнению.
• Когда есть команда, заинтересованная в разработке упражнений.

Если ни одно из этих условий не относится к вам, то смело рассматривайте готовые моделирующие упражнения. Даже если в чистом виде упражнение не будет соответствовать всем вашим задачам, донастроить его несложно и недолго, главное, чтобы основа была качественной.

И напоследок хотелось бы рассказать о сквозных кейсах. На самом деле сквозной кейс — это группа упражнений, объединенных единой легендой; в рамках сквозного кейса ситуация разворачивается в пределах одного организационного контекста / компании. Сквозной кейс может состоять из разноформатных активностей: групповой дискуссии, аналитических заданий, ролевых игр и т.п. В ходе работы с кейсом для участника могут изменятся условия: тайм-лайн событий, его собственная роль, решаемые им задачи, но компания, отрасль и основные данные остаются неизменными. Все это сделано это не просто так:

• Участник не тратит время на включение в новую ситуацию при смене заданий (например, работая после групповой дискуссии над аналитической презентацией): единожды погрузившись в контекст, он остается в нем на протяжении всего ЦО.
• И это в свою очередь создает дополнительную реалистичность: участник решает проблемы одной компании с разных сторон, тем самым мы снижаем его сопротивление процедуре оценки.
• Преемственность материалов дает возможность участнику содержательно улучшать результат от кейса к кейсу (все материалы ему остаются доступны), если, например, личностные особенности или формат выполнения задачи (командная работа VS самостоятельное решение задачи) значительно сказался на результате на предыдущем этапе.
• А для нас как для наблюдателей подобный кейс дает бОльший простор для замеров: участники в меньшей степени ограничены во времени и в объеме данных для разработки качественных, содержательных решений и проявлении широкого репертуара поведенческой активности.

Автор: Татьяна Шелухина, консультант

* Американский профессор в области индустриальной и организационной психологии, консультант.
Доктор Торнтон специализируется на разработке, внедрении, валидизации, исследовании и юридической защите метода ассессмент-центра в области управления человеческими ресурсами. Он является автором множества публикаций в рецензируемых журналах и шести книг.