«я-ИТ-ы»: меняются люди, меняется сообщество. Разговор Ирины Зариной и Антона Солорева

В статье «Подведены итоги третьего исследования участников сообщества «я-ИТ-ы» мы подробно рассказывали о результатах лонгитюдного исследования сообщества «я-ИТ-ы», объединяющего более 2000 руководителей по ИТ, цифре, данным, ИБ и ИИ.

14 мая 2026 года Ирина Зарина провела вебинар с участием управляющего директора сообщества Антона Солорева (директор по IT девелоперской компании Tekta Group) и узнала, насколько полученные результаты совпали с его личными представлениями о людях, с которыми он взаимодействует в сообществе. Беседа получилась интересной, ведь Антон Солорев работает в ИТ 20 лет, более 10 лет занимает руководящую должность и давно увлекается «интеллектуальным волонтерством», благодаря чему и попал в сообщество около пяти лет назад. В этой статье мы собрали живые комментарии гостя вебинара по основным выводам исследования.

Переход от простого «отсева» кандидатов в команду организаторов к внутренней профориентации и оптимальному распределению ресурсов

Ирина Зарина: С 2020 года мы изучаем мотивацию участников сообщества «я-ИТ-ы», это был, пожалуй, главный запрос от организаторов. Что мотивирует этих людей работать, зачем они вступают в некоммерческое сообщество и делают что-то вне работы? Какие командные роли характерны для ИТ-директоров разных компаний? Одинаково ли они взаимодействуют с людьми и реагируют на стрессовые ситуации?

Участники исследования узнали про себя что-то полезное: в каком контексте мне хорошо работать, как я реагирую на стресс и что это означает, за что мне браться, а за что нет. А что получили организаторы (команда из 50 человек), какие результаты исследования оказались особенно полезными?

Антон Солорев: Начну со своей личной истории. Когда я только вступил в сообщество, я возглавил один небольшой проект, и как раз в это время началось второе исследование. Павел Клепинин, основатель сообщества «я-ИТ-ы», спрашивал у всех участников, у кого какие результаты получились, и я свой результат ему показал. Он увидел мой результат (спойлер: оказалось, что моя командная роль — финишер — редкая и ценная для сообщества), и с той минуты я стал заниматься организаторской деятельностью больше и плотнее.

Возвращаюсь к ответу на вопрос о пользе. Результаты исследования помогли расширить команду организаторов. Мотивация инвестировать свое время в некоммерческую деятельность у всех разная. Одному хочется известности, другому новых знаний, третьему — благодарных учеников. И мы все понимаем, что волонтер-руководитель останется в сообществе надолго, если будет получать желаемое в обмен на потраченные время и силы. Но самое ценное, что мы узнали, это командные роли членов сообщества! Теперь мы очень внимательно смотрим, кто есть кто.

Смена приоритетов в системе мотивации

Ирина Зарина: В лонгитюдных исследованиях всегда особенно интересно смотреть, что меняется, а что нет. Что мы увидели ярко? Участники сообщества стабильно склонны работать автономно; не любят, когда им указывают; не стремятся с кем-то соревноваться; не готовы брать на себя ответственность за бизнес-показатели. Что интересно, это даже не вопрос знаний, даже ИТ-руководители, прокачавшиеся в финансах или получившие MBA, могут иметь традиционный взгляд на свою роль. Вот такая специфика, которую стоит учитывать. Насколько такой портрет действительно стабилен во времени?

Антон Солорев: Всё так. По-прежнему много ИТ-управленцев, которые пришли из того времени, когда можно было сидеть в домике и заниматься только железками и программами. Но время идет вперед, сейчас концепция такая, что ИТ идет вместе с бизнесом, откуда и появились директора по цифровизации, у которых подход другой, поскольку цифровизация и автоматизация оказывают влияние на результаты и на бизнес. На конференциях хорошо видно, откуда человек вышел, с чего начинал, к чему привык: либо он углубляется в «железную кухню», либо начинает рассказывать, на сколько процентов увеличили продажи или что-то сократили.

Ирина Зарина: Мы увидели изменения во внешней мотивации. В 2021 году у членов сообщества был гигантский запрос на вознаграждение, на рост и на статус. В 2023 был заметен спад, и сейчас запросы значительно скромнее.

Антон Солорев: Да, думаю, в 2021 году мы были в тепличных условиях, и нам хотелось очень много всего, а сейчас просто хочется, чтобы не делали хуже. Раньше всем хотелось денег, сейчас — стабильности. Внешний мир сильно изменился за время нашего исследования, всё отразилось на нас и на том, чего мы хотели тогда и сейчас.

Ирина Зарина: Ещё мы наблюдаем динамику внутренней мотивации: стало больше запроса на профессиональный рост и ощущение «я делаю правильно». Знаю, что теперь есть такие практики внутри сообщества — разборы, кто на какие грабли наступил. Вы даете возможность обмениваться информацией, прокачивать понимание собственной значимости, правильности как профессионала и как эксперта. Как ещё это изменение запроса отражается на сообществе?

Антон Солорев: Дополню. Ранее тренд по мероприятиям был таким: «Смотрите, что я внутри компании внедрил, что я цифровизировал, какой я крутой». Сейчас внедрений у всех очень много, изменений и цифровизации много. Запрос стал таким: «Где я ошибся, что можно сделать по-другому?». У членов сообщества «я-ИТ-ы» наибольший интерес теперь вызывают ламповые мероприятия, где можно честно рассказать о работе. Слушатели и зрители приходят за выводами, за практиками, а не за красивыми слайдами про успехи. Один ИТ-директор рассказал про ошибку, другой уже эту ошибку не допустит, то есть уже будет знать, куда смотреть.

В целом сообщество «я-ИТ-ы» отличается от других тем, что общение происходит на равных. Главный айтишник в компании из 10 сотрудников или директор по ИТ, где работают 2000 человек — не важно, все общаются все на равных и готовы помочь друг другу. Поэтому внутри сообщества сложно отследить, что люди стали более отзывчивы, лучше помогать. Они всегда были отзывчивыми.

Основные факторы стресса и способы борьбы с ними сегодня

Ирина Зарина: В ходе третьего исследования было интересно посмотреть, как люди реагируют на стресс, что их триггерит. То, что что коллеги обсуждают грабли и ошибки, очень похоже на технику рефрейминга, и это одна из ведущих стратегий реакции на стресс у участников сообщества «я-ИТ-ы». Сам факт наличия сообщества — неплохая профилактика выгорания для ИТ-управленцев.

Антон Солорев: Мы узнали, что чаще всего цифровых управленцев выводят из себя рутина и переговоры. Работа в команде за последние пару лет действительно изменилась: из-за активной цифровизации ИТ-управленцам чаще приходится выходить из своей зоны комфорта и с кем-то о чем-то договариваться. Импортозамещение тоже заставляет нас разговаривать с бизнесом, с другими подразделениями, с другими направлениями. Мне кажется, мои коллеги очень устают от этих сложных разговоров на работе, в сообществе им хочется отдохнуть, поэтому растет спрос на лёгкие неформальные встречи, либо на небольшие, пусть и деловые, мероприятия.

Ирина Зарина: Самая такая нераспространенная копинг-стратегия — это «Пойти и сделать», причем она неумолимо теряет популярность с 2021 года. Почему так происходит?

Антон Солорев: Сейчас многие факторы заставляют ИТ-директоров идти в какую-то определенную сторону и определенным темпом, поэтому не до инициатив, пространство для маневра небольшое, приходится находить какие-то такие точечные решения.

Ирина Зарина: Мы увидели, что в сложных ситуациях ИТ-управленцы склонны уходить на роль внешнего эксперта, дистанцироваться. Не все, но тенденция прослеживается (больше, чем у 30% выборки). Эту особенность компаниям-работодателям стоит учитывать, ведь мы говорим про руководителей ИТ-блока.

Антон Солорев: Участники нашего сообщества действительно готовы глубоко погрузиться в экспертизу, риски подсветить, план составить и оперативный, и стратегический. Но возглавить процесс изменений и взяться за выполнение плана инициативы обычно не хватает. Ещё момент: у нас очень сильно развито критическое мышление, поэтому любая сложная задача для нас становится еще сложнее, потому что мы видим все возможные осложнения и последствия. «Горе от ума», что называется.

Командные роли и их распределение внутри современного ИТ-сообщества

Ирина Зарина: Итак, командные роли. Восемь супергероев. Я понимаю, что это упрощение, но тем не менее результат позволяет понять, какие характерные задачи на себя может брать человек. Честно скажу, со временем ничего не меняется. В сообществе избыток координаторов, это роль руководителя, который предлагает идеи. И много аналитиков, которые иногда мыслят слишком критически. Маловато финишеров и реализаторов, то есть тех людей, которые либо отслеживают, чтобы дело дошло до конца, либо делают своими руками. Антон, за кем вы «охотитесь в чатиках», как это выглядит?

Антон Солорев: Сообщество «я-ИТ-ы» присутствует по всей стране, в разных городах, поэтому общение происходит в чатах, особенно активно — в организаторских чатах. Когда нужно придумать, какую-то активность или мероприятие, создать новый проект, идей много. Но как сделать, чтобы идеи были реализованы?

Был реальный случай год назад: я в одном из организаторских чатов увидел, как один из организаторов одной небольшой активности написал, что по командным ролям он финишер. Я сразу познакомился с этим человеком и предложил проекты на выбор. Найти того, кто доделает задачу до конца, действительно очень сложно, у нас финишеры на вес золота.

Мне кажется, не ничего удивительного в этом нет. В сообществе одни управленцы, для нас придумать и запустить рабочий проект, объяснить его ценность — легко. Взяться за реализацию самому, довести до конца в срок — сложно. Но на работе есть сотрудники, кому можно делегировать исполнение.

Ирина Зарина: Молодые управленцы (не только цифровые) часто продвигаются за счет того, что готовы брать на себя ответственность, генерировать идеи, выходить с инициативами, т.е. действовать не в исполнительской роли. Но чем выше по карьерной лестнице, тем важнее становится навык управления исполнением, планомерное доведение проектов до конца. Более того, современная трактовка лидерства меняется в сторону системности и регулярности. Постоянные изменения не дают к ним подготовиться, зато можно в любых обстоятельствах совершать регулярные действия. Становятся востребованы руководители-«рутинизаторы».

Стили управления

Ирина Зарина: В 2025 году мы решили посмотреть, какие стили управления характерны для членов сообщества «я-ИТ-ы». Аналитиков-консерваторов оказалось чуть побольше, чем остальных. Как оказалось, ИТ-управленцам сложно дается донесение цели и задачи до подчиненных. Они не всегда готовы выходить на контакт, рассказывать и показывать, потому что им кажется, что всё понятно без объяснений. И кажется, это проблема...

Антон Солорев: Могу предположить, что причина в критическом мышлении и бэкграунде (многие вышли из инфраструктуры в управление). Мы понимаем, что можно изменить, но еще мы понимаем, какие действия придется предпринять, что может произойти, что может пойти не туда. Даже у меня часто бывают такие мысли, ловлю себя на них. При серьезном подходе небольшая задачка из пятиминутной легко может превратится в пятилетнюю.

Консерваторы — те, кто живет по принципу: «Я все наладил, оно работает, давайте не будем трогать». У меня в компании есть Отдел цифровизации и Отдел инфраструктуры. Цифровизация сразу говорит, что даст внедрение ИИ, какие преимущества, какие возможности. Инфраструктурщики сразу говорят, что понадобится много серверов и мощностей, а результат не гарантирован.

Ирина Зарина: ИТ-директор, как оказалось, чаще выполняет экспертную роль и действует как индивидуалист. Некоторые работают ещё как наставники-тимлиды в своей группе, передают знания. Они дистанцируется принятия управленческих решений и от работы с командой. Учитывая дефицит финишеров-реализаторов, ИТ-директорам нужна поддержка в реализации проектов. Кажется, для этого и придуманы практики типа Agile, Scrum и т.д. Насколько приходится внешними практиками структурировать свою активность, чтобы доводить проекты до конца?

Антон Солорев: Я не привязан к таким практикам. У меня ещё лично аллергия на MVP, мне не кажется рабочим подход сделать что-то более-менее работающее, а потом развивать и расширять. Для некоторых компаний это работает. Когда какая-то идея появляется, я непроизвольно начинаю ее расширять, усложнять, и я хочу сделать максимально качественно до момента запуска. Поэтому узнать, что я финишер, было для меня открытием.

Как управлять сообществом ИТ-управленцев?

Ирина Зарина: Знаю, что сообщество помогает прокачивать командные роли, организуя благоприятную среду для реализации инициатив. Поэтому есть группа организаторов из 50 человек, которые организуют для всего сообщества разные активности. Как удается структурировать организаторов?

Антон Солорев: У нас в сообществе есть одна замечательная история. Горизонт изменений, которые мы сами себе нарисовали ещё после первого исследования «Бизнес Психологов», бесконечен, ведь мы генераторы. С одной стороны, это тяжело, но с другой стороны это дает один большой плюс: много задач абсолютно разного направления. Как я сам пришел в «я-ИТ-ы», мой первый проект был проектом наставничества внутри сообщества. На работе я был ИТ-директором, а в сообществе я занялся активностью, которой никогда не занимался. Мне было интересно. Потом впервые занялся созданием и проведением ивентов. И вот что я заметил: когда генераторы находят себе задачку по душе, они с большей вероятностью её доделают.

Каждый из 50 организаторов нашел себе какую-то активность по душе. У нас есть и книжный клуб, и шахматный клуб, и женский клуб, и беговой, и клуб путешественников. Проходят мероприятия про развитие, про личный бренд, про навыки для руководителей и т.д. Есть что-то уютное и комфортное, как в плане отдыха, так и в плане обмена опытом.

Два года назад у нас была очередная стратегическая сессия. Мы подробно описывали, кто что делает. Я тогда предложил название, которое хорошо объяснило, почему мы этим занимаемся, чем для нас активность в сообществе отличается от работы. На работе — должностные инструкции, а у нас — функциональные обещания. Мы просто обещаем и делаем, это особенность волонтерства.

Ирина Зарина: Я много лет участвую в премии «HR-бренд» как член жюри. В последние пару лет вижу в кейсах акцент на сообществах, потому что сообщество — это отдушина для сотрудников, особенно, если понимать, какие это люди, что им нужно, в каком контексте они работают, какого класса задачи решают, какая степень неопределенности вокруг них и т.д. Сообщество — это живой организм, нельзя приказать людям «вступить и дружить». Конечно, есть фреймворки и правила, как развивать сообщество, как поддерживать активность и инициативы. Действующее сообщество может компенсировать факторы, способствующие выгоранию, из ежедневной рутинной деятельности. Такая отдушина массово востребована. Призываю всех коллег посмотреть на свои сообщества, на команды внутри подразделений. Подумайте, что востребовано, чего не хватает людям в регулярной деятельности? Надеюсь, что этот разговор о сообществе «я-ИТ-ы» подтолкнет вас к идеям о развитии ваших корпоративных сообщества.

Сайт сообщества «я-ИТ-ы»: https://ciocdo.ru/
Группа ВК: https://vk.com/ciocdo
Телеграм-канал: https://t.me/ciocdo24