Ещё пять лет назад HR-ам было проще расширять группу перспективных сотрудников: если человек показывал хорошие результаты, проявлял активность и в целом выглядел надежным, его рассматривали как кандидата для дальнейшего вертикального роста. Но сегодня требования изменились.
Представим команду из 100 человек. В ней может быть много сильных экспертов, надежных исполнителей и сотрудников с высоким стабильным перформансом. Но далеко не каждый из них готов к работе на позиции выше: принимать больше решений, брать на себя новые полномочия, выдерживать неопределенность, справляться с возрастающей нагрузкой и в целом отвечать за более широкий круг задач. Именно поэтому высокий потенциал — это более узкая характеристика: готовность человека успешно действовать в более сложной роли.
Резюме такое: чем жестче и неопределеннее становится бизнес-контекст, тем важнее понимать, кто действительно готов к следующему уровню ответственности. Таких кандидатов по определению не может быть много. Если вы провели оценку с помощью решения для оценки HiPo на нашей платформе SHLTOOLS, и у вас, например, более 20% кандидатов попали в правый верхний квадрант «высокопотенциальные», радуйтесь, это редкое исключение. Нормальная пропорция — до 13% выборки, не больше.
Сегодня хочу рассказать вам о наблюдении, которое я сделала, анализируя результаты оценки сотрудников из производственных и добывающих компаний.
Нередко встречаются сотрудники, готовые работать столько, сколько потребуется. Выйти сверхурочно? Да. Взять дополнительную нагрузку? Да. Поехать на сложный объект или в другой регион? Тоже да. На первый взгляд такой человек может казаться идеальным кандидатом в кадровый резерв.
При более глубокой оценке часто выясняется, что его готовность много работать не сопровождается другими важными качествами. Например, этому человеку сложно действовать автономно, принимать решения в условиях неопределенности или быстро перестраиваться, когда привычный план перестает работать.
И здесь возникает важная разница. Готовность делать все, что скажут, — это ценное качество, но в современных условиях этого недостаточно, чтобы прогнозировать успешность человека на более высокой позиции. Допустим, сотрудник отлично справляется с большим объемом понятных задач. Внезапно правила меняются, старые инструкции больше не работают, а решение нужно принимать быстро и самостоятельно. Этот человек с большой долей вероятности будет ждать указаний от руководства и потеряет былую эффективность. Вот почему в оценке потенциала сегодня следует обращать внимание на способность человека выдерживать неопределенность.
Почему мы пересмотрели подход к оценке потенциала? Раньше сильные стороны сотрудника могли компенсировать отдельные слабые места. Например, человек мог быть очень активным, амбициозным, быстро брать на себя новые задачи и показывать высокие результаты. Даже если одна из важных компетенций заметно «проседала», общий профиль мог выглядеть достаточно сильным для попадания в группу HiPo.
Что мы видим сегодня? Например, сотрудник может отлично запускать новые проекты, быстро включаться в сложные задачи и стремиться к достижениям. Но при этом ему сложно доводить работу до конца, структурировать деятельность команды или выдерживать длительную нагрузку. На текущей позиции эти особенности могут быть не критичны, но чем выше уровень ответственности, тем заметнее становятся недостатки. На новой позиции этому сотруднику придется одновременно принимать решения, организовывать других, работать с изменениями и сохранять устойчивость под нагрузкой. Поэтому при оценке высокого потенциала сегодня фокус смещается с ярко выраженных сильных сторон, на отсутствие серьезных провалов, нужен более универсальный и устойчивый человек, который сможет выдержать нагрузку.
Когда говорят о HiPo и кадровом резерве, чаще всего представляют сотрудников среднего менеджмента — тех, кто уже управляет командами и потенциально может перейти на более высокий уровень. Решение HiPo Start создано для оценки потенциала для специалистов, экспертов и линейных руководителей, которые только начинают свой путь к управленческим ролям.
Например, у компании есть большая производственная площадка. Среди сотрудников есть сильный специалист, который отлично знает свою работу, и руководство рассматривает возможность в будущем назначить его бригадиром. Но быть сильным экспертом и быть готовым брать на себя ответственность за других — не одно и то же. Готов ли человек выйти за рамки своей экспертной роли? Насколько ему интересно разбираться в новом? Есть ли у него стремление брать на себя больше ответственности? Сможет ли он адаптироваться к новой роли, если компания начнет «тянуть» его вверх?
На такие вопросы как раз помогает ответить HiPo Start. Это более компактное решение, которое удобно использовать для оценки специалистов и линейного менеджмента, в том числе в компаниях с большим количеством производственных или розничных площадок. Оно может быть полезно и для оценки (маршрутизации) кандидатов из программы обучения стажеров: кого стоит развивать в экспертном направлении, а кого — в сторону управления людьми. Или другая ситуация: среди производственного персонала нужно определить сотрудников, которые потенциально смогут вырасти в бригадиров и взять на себя больше ответственности. Опираясь на результаты оценки HiPo Start и другие данные о кандидате, HR может вполне точно предсказать его успех на руководящей позиции несмотря на отсутствие управленческого опыта.
При оценке производственного персонала важно смотреть не только на профессиональные качества человека, но и на его надежность с точки зрения культуры безопасности. Особенно остро этот вопрос стоит там, где ошибка сотрудника подвергает риску всех, находящихся на производственной площадке.
Например, человек отлично знает свою работу, быстро справляется с задачами и готов брать дополнительную нагрузку. Но при этом относится к правилам как к чему-то необязательному: где-то не подумал, где-то решил «сделать по-быстрому», где-то махнул рукой на инструкцию. В офисе такая особенность может остаться практически незаметной, но на производстве последствия будут другими.
При оценке надежности мы смотрим на несколько факторов: насколько человек готов следовать правилам, контролировать свое поведение, взаимодействовать с коллективом, выдерживать давление и действовать в соответствии с принятыми нормами. Дополнительно для производственных рабочих используются тесты, которые помогают понять, насколько человек способен следовать инструкции и ориентироваться в причинно-следственных связях физического мира. Условно: если я дерну за этот рычаг, что произойдет дальше? Если нарушу это правило, к чему это может привести? Такие базовые вещи становятся критичными в производственной среде.
В обновленном решении на платформе SHLTOOLS теперь более подробный портрет сотрудника: используется пятибалльная шкала соответствия, поведенческие индикаторы и результаты тестирования.
Иногда компании нужно принять управленческое решение быстро, поняв, что происходит с командой руководителей, увидев сильные и слабые стороны. При этом сокращать оценку до нескольких формальных вопросов тоже не хочется, качество важно сохранить.
Вместо того чтобы пытаться проверить десятки компетенций, команда проекта оценки сначала определяет 4-5 действительно критичных для бизнеса критериев. Дальше на них строится оценка: подбираются короткие интерактивные задания, в которых можно наблюдать нужное поведение, а руководители компании подключаются к наблюдению и последующему обсуждению результатов. В результате группу можно оценить примерно за 3,5 часа, не пытаясь охватить всё сразу.
Здесь есть важный нюанс: экономия времени начинается не с того, чтобы просто убрать задания. Она начинается с вопроса: «Что именно мы хотим узнать и какое решение примем по итогам?» Если критично понять, например, умеет ли руководитель принимать решения, управлять командой, расставлять приоритеты и работать с изменениями — именно это и должно стать основой оценки.
Не менее важно вовлечь руководителей компании: заранее объяснить им критерии, подготовить к наблюдению, а после оценки провести дебриф. Иначе даже хороший и быстрый результат будет сложно перевести в конкретные управленческие решения.
Вывод: сокращенный ассессмент может быть не менее полезным, чем большой центр оценки, если сокращать не качество, а количество точек фокуса.
Недавно на конференции по оценке персонала обсуждали с коллегами оценку руководителей высшего звена. Для топа недостаточно просто составить список сильных и слабых компетенций, гораздо важнее понять, как он будет действовать в конкретном бизнес-контексте.
Предположим, компании предстоит открыть новое направление или выйти на новый рынок. У руководителя может быть сильный стратегический профиль, большой управленческий опыт и отличные результаты в прошлом. Но главный вопрос: насколько его привычные способы принятия решений и управления подходят именно для этой ситуации? Возможно, в стабильной среде его стиль дает отличный результат, а в условиях высокой неопределенности требуется гораздо больше гибкости и готовности быстро менять стратегию. И наоборот: руководитель может быть особенно эффективен там, где нужно быстро запускать новые продукты, работать с изменениями и принимать решения при недостатке информации.
В проектах с оценкой топ-менеджеров мы сначала определяем, какие бизнес-вызовы действительно стоят перед компанией. Это могут быть высокая неопределенность, выход на новый рынок, быстрое внедрение продуктов, изменение стратегии и другие контексты. Затем смотрим предрасположенность руководителя к работе именно в этих условиях с помощью психометрики, интервью и стратегических кейсов. Формат оценки тоже адаптируем под уровень руководителя. Вместо классического четырехчасового ассессмента может быть около двух часов интервью, внутри которого — стратегический кейс. Это позволяет одновременно получить нужную для компании информацию и сделать сам процесс комфортным для руководителя. На выходе получается не просто список компетенций, а карта: какие бизнес-контексты являются более естественными, а где могут потребоваться дополнительные усилия или другие управленческие стратегии.
Вывод такой: оценка руководителя высшего звена — это определение, в каких условиях его опыт, стиль и стратегии помогут компании добиться результата«.
Почему оценка отдела продаж сегодня всё чаще выходит за рамки оценки отдельных продавцов? Начну с подхода к оценке руководителей отдела продаж: важно понять не только, насколько хорошо человек продаёт, но и как организована сама функция продаж.
Вы удивитесь, но в горнодобывающих и производственных компаниях есть сложные продажи, длинные циклы работы с клиентами, переговоры и необходимость развивать отношения на годы. В таких случаях мы всегда оцениваем не только индивидуальные навыки продавцов, но и смотрим, какая модель продаж фактически сформировалась в организации. Классический цикл может включать планирование действий, выявление потребностей клиента, предложение альтернатив, презентацию решения, переговоры, закрытие сделки и дальнейшее сопровождение. Но вот компания решает изменить стратегию: раньше от продавцов требовалось вести длинные сделки и строить отношения с клиентом, а теперь нужны более быстрые продажи и короткий цикл. Проблема в том, что сотрудники не всегда перестраиваются так же быстро, как меняется бизнес.
Если 10–15 лет людей учили одной модели продаж, именно она будет продолжать воспроизводиться в работе, даже если KPI и требования компании уже изменились. При оценке мы смотрим групповой профиль, отчеты по всей команде продавцов, чтобы понять, какая модель продаж на самом деле работает в организации, какие группы сотрудников соответствуют разным задачам и KPI.
Вывод такой: иногда вопрос не в том, «кто из продавцов лучший», а в том, соответствует ли привычная модель продаж той стратегии, которую бизнес выбрал сегодня. Оценка помогает увидеть разрыв между тем, как компания хочет продавать, и тем, как она реально продаёт.
На вебинаре Ирина рассказала, почему сегодня при оценке сотрудников всё важнее фокусироваться на конкретном бизнес-контексте, а не пытаться измерить все возможные компетенции сразу.
У компании может быть большая корпоративная модель компетенций — и это полезный инструмент для общего аудита. Но когда нужно принять конкретное решение, возникает другой вопрос: что именно нам важно прогнозировать?
Например, компания работает с длинным циклом B2B-продаж. При этом в качестве ключевого показателя для продавцов используется количество быстрых закрытых сделок. Можно найти человека с отличной мотивацией на быстрый результат, высокой активностью и стремлением постоянно заключать сделки. На первый взгляд — это сильный продавец. Но в реальности ему может быть сложно работать с длинным циклом: месяцами развивать отношения с клиентом, выдерживать паузы, последовательно двигаться по этапам сделки и не ждать результата здесь и сейчас. И наоборот: сотрудник, который отлично работает в длинных продажах, может оказаться не самым подходящим для массовых быстрых продаж, где важны темп, конкуренция и постоянная динамика.
Поэтому при оценке важно сначала определить, какой бизнес-контекст и какие KPI стоят перед человеком, а уже затем выбирать критерии и инструменты, которые помогут спрогнозировать его успешность именно в этих условиях. При изменении модели бизнеса тоже важно оценить сотрудников: кто легко адаптируется, кого придется переучивать, а кому будет слишком сложно перестроиться.
Вывод: чем точнее сформулирована задача, тем полезнее оценка. Не нужно пытаться узнать о человеке всё — важно понять то, что действительно влияет на его будущий результат в конкретном бизнес-контексте.
Оставьте свои контактные данные и наш специалист свяжется с вами в ближайшее время.