Оценка специалистов для их продвижения и формирования кадрового резерва компании – важная часть цикла развития HiPo, но не менее значимыми являются следующие этапы работы с этой категорией талантов.
В первую очередь, важно понимать: когда мы говорим про людей с высоким потенциалом, это не означает, что они уже сейчас готовы к выполнению функционала на новой позиции. В кадровый резерв отбирают сотрудников со средним и высоким (но не обязательно c максимальным) уровнем потенциала, то есть тех, кому есть куда расти с точки зрения результата. С этими кандидатами нужно будет работать, выявлять, в чем именно им необходимо вырасти, и затем эти сотрудники могут попасть в группу продвижения.
Компании прибегают к различным подходам в развитии навыков талантливых сотрудников, чтобы привести их в состояние большей готовности к новой роли. Как правило, первым шагом является назначение программ обучения, и зачастую они предназначены для широкого круга сотрудников. Согласно исследованию, только 36% HiPo считают унифицированные программы полезными: люди с высоким потенциалом не ощущают развития необходимых компетенций, но при этом в процесс обучения могут вкладываться внушительные финансовые ресурсы.
Второй момент, на который стоит обратить внимание, – это выполнение программ продвижения кадрового резерва. Исследование показывает, что достаточно высокий процент сотрудников (69%), отобранных как HiPo, не удовлетворены своим опытом прохождения таких программ, в том числе в вопросе замещения должностей. Безусловно, такие впечатления влияют на мотивацию высокопотенциальных сотрудников. По мнению Юлии Полетаевой, Управляющего консультанта, зачастую речь идет о подогретых и обманутых ожиданиях людей. «Одно дело, когда сотрудник не знает о своем потенциале, у него нет ожиданий, что с ним сейчас что-то будет происходить и что эти изменения будут успешными. И совсем другое, когда сотрудник попадает в особые условия, подразумевающие его продвижение. Время идет, но эффективного развития не происходит», – объясняет Юлия.
Планы индивидуального развития и другие помощники
В развитии HiPo компании делают ставку на руководителей, которые будут помогать участникам перевести свои склонности в высокий уровень развития компетенций. К сожалению, и здесь эффективность работы лидеров не слишком высока: только 45% сотрудников считают, что их руководители добиваются исключительных успехов в развитии своих подчиненных.
Но самые печальные результаты, согласно глобальным данным, касаются систем планирования индивидуального развития (PDP): 95% организаций неэффективны в процессе выполнения планов по развитию сотрудников. Изначально интерес компании к планированию развития HiPo высок, но внедрение индивидуальных планов развития зачастую останавливается на этапе их составления. Сотрудник часто не понимает, под какие задачи создавался его PDP и как именно он будет реализовываться. Кроме того, руководитель не всегда вовлечен в процесс развития HiPo, а реализация плана зачастую не осуществляется планомерно и не имеет регулярной поддержки. «Необходим контроль выполнения PDP и его создание под актуальные задачи. План индивидуального развития должен способствовать приобретению сотрудником новых компетенций, достижению им следующего уровня развития», – говорит Алексей Григорьев, Управляющий консультант R&D.
Работа с высокопотенциальными сотрудниками – это длительный и дорогостоящий процесс, который зависит от многих факторов и может занять в среднем от 2 до 5 лет. В то же время, по данным исследования глобальных коллег, в течение 5 лет с момента начала программы развития 55% сотрудников покидают пул талантов. С каждым годом мир становится все динамичнее, и эта тенденция усиливается. «Если компания теряет половину HiPo, то они уносят с собой и половину потраченных бюджетов. Вот почему во время реализации программ развития нужно постоянно проверять, ощутим ли их эффект», – поясняет Алексей Григорьев.
Что происходит с теми, кто «выпал» из состава HiPo? Худшее, что случается, – это переход к конкурентам 25% высокопотенциальных сотрудников: компания не только лишается талантов, но и обогащает ими своих соперников по рынку. Примерно у 20% сотрудников пропадает интерес к достижениям, 7% были ошибочно зачислены в резерв и 3% HiPo просто покидают организацию.
Для достижения максимальных результатов от программ развития высокопотенциальных сотрудников важно не только определить понимание потенциала, сформировать работающую модель и профессионально подойти к отбору кандидатов в пул HiPo, но и грамотно выстраивать процессы на протяжении всех дальнейших этапов работы с талантами. В связи с этим, эксперты сформулировали 10 ключевых компонентов программ развития HiPo:
Кроме того, важно помнить об уникальности сотрудников HiPo и регулярно сообщать им об этом, причем не только словом, но и делом. Высокопотенциальные сотрудники дают ощутимый результат в работе уже сейчас, им необходимо признание и понимание важности их деятельности. Продемонстрировать особенность HiPo можно по-разному: например, регулярно организуя для них встречи с первым лицом компании, мотивируя их выполнением более сложных задач, подтверждая их важность, значимость и уникальность через обращение за помощью и т.д.
«Если люди отобраны в кадровый резерв и прошли программу развития, но назначать их пока некуда, можно прибегнуть к горизонтальной ротации или использовать программы обучения действием: предлагать проекты, которые повысят их результативность и принесут дополнительную выгоду компании», – предлагает Юлия Полетаева. Важно также помнить, что программы развития должны быть уникальными: HiPo требуют особого внимания и индивидуального подхода.
В материале использованы данные исследования SHL “How to Reduce Risk and Realize More Value from Your HIPO Program”, 2018
Ситуация на рынке труда: фокус внутри компании
Потенциал и результат – одно и то же?
Модель потенциала: структура и "секретный компонент"
Оставьте свои контактные данные и наш специалист свяжется с вами в ближайшее время.